當上游酒企經歷一番掙扎和蛻變后，是時候討論一下酒類經銷商做“第一個吃螃蟹的人”。這些年，酒業涌現出的新商業模式有很多，有的成功了，有的失敗了，還有一些在試錯階段。當前酒業深處轉型期，加之互聯網+思維的風起云涌，此時，我們提出“酒商新商業模式的探討”，應該是一個比較恰當的時期。本刊采訪了四位資深酒業人士，將其觀點整理如下，希望能夠帶給讀者些許啟發。
平臺商和運營商是傳統酒商轉型的兩個基本方向——遠景營銷管理咨詢有限公司總經理 李童
行業的深度調整給傳統酒商帶來了前所未有的沖擊。這種沖擊一方面來自外部，另一方來自內部。外部的沖擊主要表現在經濟疲軟、公款消費
帶來的消費萎縮。內部的沖擊主要表現在行業發展紅利、關系銷售帶來的傳統酒商自身能力的不足。在內外部兩個方面的疊加沖擊下，加之互聯網技術對傳統區域割據的顛覆，傳統酒商的整合和淘汰已是必然。
酒商群體和酒企群體一樣，伴隨著整合的加劇，群體的數量會進一步減少，所謂適者生存，優勝劣汰。伴隨著社會各個領域信息的越來越透明，商業領域層級的減少是必然趨勢，商業領域的扁平化也是大勢所趨。但商業的環節不會消失，反而會更加強化。所以，傳統的酒商絲毫不用擔心自己所從事的領域會不會消亡，答案是顯而易見的。
從進化論的角度看，每一個行業的轉型和調整，都會促進行業效率和企業能力的提升。對于傳統酒商轉型而言，只有兩個基本的方向，一個是平臺商，一個是運營商。
定位于平臺商，有兩個基本的商業模式，一個是B2B模式，主要服務對象是企業客戶，就是終端商、分銷商和小型經銷商。一個是B2C模式，主要的服務對象是消費客戶，就是消費者。不論是B2B模式還是B2C模式，下一步都會形成全國性的酒商和區域性的酒商。就目前而言，全國性的B2B和B2C酒商格局初步成型，而區域性的B2B和B2C酒商將會存在很大的發展空間和機會。
定位于運營商，也有兩個基本的商業模式，一個是多省級板塊的大區域運營商，另一個是小區域性的運營商。未來酒企的格局就是大象和老鼠。酒商整合的結果也是如此。伴隨著酒企經營各方配套領域的成熟，酒商對酒企的資金價值、配送價值會進一步弱化，銷售網絡價值在平臺商的沖擊下也將會弱化。對于傳統酒商而言，唯一具備不可替代性的價值就是市場運營能力。而這種能力也恰恰是酒企未來最看重的。
綜上所述，在傳統酒商的此輪洗牌中，酒商需要在新的商業生態下找到自己的位置，重新定義自己的價值，這是在淘汰中留下來的基本前提。效率提升和能力提升是此輪酒水商業領域整合的基本方向，對于傳統酒商而言，要么創造效率價值，要么創造能力價值。作為連接產品和消費者的中間環節，對上游價值貢獻而言，轉型的方向是運營商。對下游貢獻而言，轉型的方向是平臺商。這是傳統酒商的兩個基本出路。
不同陣營的酒商有不同升級之道——智邦達（中國）營銷管理咨詢有限公司董事長 張健
白酒行業品牌眾多、區域分布廣，產業發達但商業落后，沒有誕生出像家電行業中的蘇寧、國美一樣的商業巨頭。如今，伴隨著行業的變革與創新，酒商群體也在不斷探索新商業模式。從目前的實踐和對于未來白酒消費環境的預判，以及酒商群體陣營分化，未來傳統酒商商業模式革新與實踐可能會呈現以下幾個特點：
第一，大商、超商自主進行商業模式創新升級。過去發展壯大的平臺商、超商，例如安徽百川、浙江商源，將會在過去區域運作優勢、渠道資源優勢的基礎上，通過020模式的創新嫁接，圍繞傳統運作效率創新以及消費體驗創新，打通線上與線下，打造集研發、供應與服務為一體的綜合運營商。實質也就是做1919已經在做和正在做的事情，只是過去積淀有所差異，側重點各有不同。未來，他們也有可能憑借商業流通資源優勢，掌握上游資源，例如1919已經開始收購酒廠。
第二，強勢品牌運營商，配合強勢廠家進行商業模式創新，成為新商業模式“合伙人”。這類經銷商，以代理二線名酒、省酒品牌，至少運作一個地級市場的經銷商為主，他們已經實現商貿公司化運作。他們順應廠家在渠道運作模式上的創新，作為執行者參與廠家主導的商業模式實踐。未來可能呈現的現象：1、經銷商與廠家聯合建立區域性新型酒類流通商貿公司，壓縮渠道運作環節，掌控零售終端，提升運作效率和銷售服務，增強消費體驗；2、經銷商與廠家共同運作創新產品，廠家提供“新模式+新產品”，廠商合作發展新型終端商，可能不再是“門頭店招”式，而是一批“營銷創客”，通過圈層、朋友圈“移動互聯+直銷”模式進行賣酒。
第三，實力一般的區域性經銷商或渠道商，商業模式的升級在于“公司化運營+多元化運作+立體化服務”。小商發展成為大商，不僅取決于能否代理大品牌與廠家一起成長，更取決于自身發展定位。立足一個區域市場，要盤點手中渠道資源優勢，掌控核心渠道、核心網點，市場運作的精細化程度要提高，并實現渠道網絡的有效補充。圍繞區域市場，通過管理升級、服務升級、效率升級，圍繞可掌控終端零售，率先完成區域市場020布局，同時實現產品與業務的多元化，打造區域性、專業型快消品綜合服務運營商，相比不思進取的大流通商更具備抗風險能力，相比跑馬圈地的大商、超商、連鎖商更有效率。
未來屬于集經銷、服務、傳播為一體的新型經銷商——北京正一堂戰略咨詢機構董事長 楊光
回顧酒業這輪調整期，大致可以看出一些軌跡：最初的調整是從廠家開始的，無論是新產品的推出，還是價格的下調；之后經銷商開始變革，經銷商層面的變革包含兩個類型，一是以酒仙網、1919、酒便利為代表的新型商業模式經銷商，一個是傳統模式經銷商。百川屬于后者，而百川的變革也表明，行業已經到了調整的深水期。
目前行業擁有1萬多家酒廠，規模以上酒企達3000家，仍然處于產能過剩階段。隨著品牌集中度不斷提升，未來存活下來的規模酒企將會縮減到300家左右。同時，企業內部也在縮減產品，走“大單品”路線。瀘州老窖公告稱，未來將只扶持少數幾個核心產品，削減掉多數不上量的開發品牌，即是一個風向標。產業上游品牌和產品的集中度提高意味著下游經銷商也會集中，大批經銷商“死亡”將是一個大概率事件。因此，與其等死，不如整合別人或被別人整合。百川聯合并購下游渠道商、終端商資源組成“聯合艦隊”，即是順應潮流的舉措。在未來，只有經銷功能的經銷商將不復存在，取而代之的是集經銷、服務、傳播為一體的新型經銷商；商業將從“+價格”向“+價值”轉變，其中消費者的體驗是很重要的一環。單獨的商貿公司很難對消費者做到全方位的服務，沒有足夠的精力和網絡無法實現，因此整合與被整合成為當下的潮流。百川商貿整合并購只是開啟了轉型的第一步，如果接下來并沒有給新公司加上互聯網的翅膀，那么整合也就失去了意義；相反，如果能夠借助互聯網，實現“020”模式的落地，百川將迎來蝶變。
酒業未來將有三種較為先進的商業模式存在：其一，以酒仙網為代表的垂直電商模式；其二，以1919為代表的連鎖店模式；其三，以百川商貿為代表的并購入股模式。三種商業模式代表了三種不同方向，經銷商應未雨綢繆，抓住變革的良機，才能不被歷史潮流所淘汰。
通過移動互聯網對傳統商業進行“舊城改造”——北京和君咨詢公司副總裁、酒水事業部總經理 林楓
怎么來看新形勢下傳統酒商如何構建新的生意模式的問題？這要放在特定的產業背景下來探討。
目前酒水產業面臨非常大的下行壓力。當產業上行時，主導權在上游，即消費者受制于終端商，終端商受制于代理商，代理商受制于生產廠家；而當產業下行時則顛倒過來，下游的話語權加強，上游將面臨更大的壓力。這是產業發展的一個基本規律。在當前形勢下，白酒產業已經從過去的成長導向轉向了競爭導向，競爭的核心則是供應鏈的競爭�！獋�企業和—個企業的競爭本質上是—個鏈和另—個鏈的競爭。這是第—個產業背景。
第二個產業背景是業態的變遷。以天貓、京東為代表的電商平臺，經過十年的發展，目前已經是一個巨大的業態存在，這對傳統商業形成了很大的壓力，也讓許多傳統經銷商感到迷茫。電商業態的優勢在于提高了供應鏈的效率。以京東為例，在3C的領域，不同于傳統的從廠家到一批商、二批商再到零售終端的銷售通路，京東將廠家產品分發到各個大區倉庫，由倉庫直接送達消費者，從而把供應鏈成本降低7到8個百分點。
想象空間。首先，傳統電商發展至現在遇到了瓶頸期，線上線下價格的沖突無法調和，傳統電商的開發區模式并不適合舊城改造。其次，從供應鏈的成本角度分析，酒類、食品等快消品的線下成本實際上是低于電商的。這兩點讓快消品行業的商家能夠有充分的時間從容地抓住變革機會。變革的方式就是通過移動互聯網對傳統渠道鏈進行優化和再組合。如壹吉購線上平臺這樣的案例。一方面，把終端店有效組織起來，在線上平臺下單，直接面對一批商甚至廠家；另一方面把不同品牌的區域大商組織起來，入駐該平臺。同時，將優秀的二批商整合進來變為物流配送商。這樣就降低了一些不必要的中間環節，節省了大量的渠道管理成本（如防止倒貨、竄貨等）和交易成本。超商、大商應積極向平臺化、多品類、互聯網化公司轉型，中小商則要盡力去融入進去，優化庫存、采購結構等，將更多精力投放在對消費者的服務上。
綜上，基于產業下行和業態之變的兩個產業背景，新一輪的商業秩序排位賽已經拉開序幕。今天的大商源白于十年之前他們的自我主動變革，而2015年之后的兩三年，是新的大商族群崛起的窗口期，未來必然屬于那些在新的商業大潮下銳意進取、勇于變革的弄潮兒。
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