——2015年春季糖酒會五糧經銷商營銷工作會議解讀

　　2015年3月23日春季全國糖酒會上，五糧液在集團產品集中布展的成都新華賓館低調召開了一次經銷商營銷工作會議，本次會議上，五糧液股份公司副總經理朱忠玉，股份公司總經理助理、五糧液品牌管理事務部部長陳翀，五糧液股份公司董事長劉中國等五糧液高層，對2015年的發展規劃和轉型舉措做了全面和系統的部署。在某種程度上，五糧液是中國白酒行業的一個風向標，2015年五糧液的發展預期如何？調整方向是什么？將對酒業產生何種影響？本文將五糧液高層講話的核心內容進行梳理和匯總，將其中要點以及背后傳遞的相關信息為諸位讀者進行呈現。

五糧液怎么看2015年中國酒業？

　　五糧液股份公司副總經理朱忠玉在講話中對灑業現狀做了預判：即當前白酒行業市場已經見底，但利潤沒有見底。他用兩個論據來論證這一判斷：

　　其一，市場總容量基本明朗，新價格體系基本成型。其表示，經過兩年多凋整，白酒消費快速去政務化，重點轉向商務消費和個人消費，高、中、低檔白酒的新價格體系有了階段性結果——高端酒門檻降至600元左右，腰部產品的代表性價格在300元左右。市場容量的探明和市場整體價格體系的調整到位可以理解成市場見底的標志。

　　其二，白酒市場競爭將持續加劇。朱忠玉分析認為，基本穩定的市場總容量和相對過剩的行業產能之間的矛盾，以及萎縮的總利潤與各廠家爭奪生存發展空間之間的矛盾——這兩大矛盾決定了未來的酒業市場競爭會更加劇烈。

　　應該說，五糧液方面對于當前和未來酒業發展的分析和判斷還是比較理性、客觀和科學的，“市場見底，但利潤并未見底”的論斷既看到了行業發展的積極一面，同時也看到了調整的持續性、艱巨性和殘酷性。

看五糧液的“價格”

　　在五糧液高層的講話中，價格差不多是提及頻次最多的詞匯之一。五糧液可以說是濃香型白酒的價值標桿，其價格變化對于濃香型品類發展的影響是直接的，也是深遠的。新任五糧液品牌管理事務部部長陳翀在對52度五糧液、五糧液1618和五糧液低度酒的2015規劃中，都提及了穩定價格和順價銷售的迫切性，并且提出了具體目標：盡快實現順價銷售，力爭在2016年春節前全面實現順價銷售。這說明當前五糧液在一些地區市場仍處于價格倒掛狀態，所以，在穩定價格的同時全面理順渠道利益分配結構，加速全面實現順價銷售成為五糧液2015年的重中之重。

　　在具體舉措上，五糧液最具代表性的動作就是成立五糧液品牌管理事務部。據陳翀介紹，該事務部是由原市場部轉型升級成立的管理部門，將全面負責五糧液品牌的運作、管理和服務工作，兼具品牌管理和銷售管理雙重職責和職權，下設品牌管理處、銷售管理處、督導檢查處、特渠管理處、綜合服務處和七大區域營銷中心。除了品牌管理，五糧液品牌管理事務部的另外一項重要職能便是銷售管理，而在銷售管理中，價格管理的職能地位必將凸顯，而且還專門設立了督導檢查處，這將是五糧液對價格政策的執行進行監督管控的部門。此外，五糧液方面還將總經銷品牌（大小標五糧液）納入到五糧液品牌管理事務部統一管理，這一方面是為了強化品牌管理，另一方面也是為了強化對總經銷品牌價格體系的管控。

看五糧液的產品戰略

　　外部行業形勢和消費環境的變化決定了五糧液在產品戰略上的調整方向。從陳翀的闡述來看，五糧液采取了對位調整的策略：

　　核心產品52度五糧液的發展導向是“控”和“調”，其堅持策略是“控量穩價，量價均衡”。在具體落實上，陳獅表示，將全年堅持52度新品五糧液609元／瓶的出廠價格底線不動搖，逐步實現市場價格企穩回升，保障渠道的基本收益，謀求質與量的共同發展。在銷售計劃上，綜合行業趨勢、渠道態度、動銷狀況、庫存情況以及2014年的銷售數據等因素，科學合理地編制銷售計劃。在銷售執行過程中，實時跟蹤，對進、銷、存各項數據和市場輿情進行動態分析，并進行合理調配。總體上，將遵循“以銷定量，按需供給”的原則，維持銷量和價格的動態平衡。此外，其還闡述了強化經銷商“劃區而治”和市場管控，以及加大品牌推廣傳播力度，強化消費拉力的舉措。

　　2014年被五糧液1618定義為品牌重啟年，2015年五糧液1618將繼續堅持“品牌重啟，渠道重構”的渠道策略方針，在穩固階段性成果的基礎上，持續穩健地重構、維護并優化渠道，穩定產品價格，實現常態化的順價銷售。同時，陳翀表示2015年將繼續加強五糧液1618的市場秩序管理工作，針對五糧液1618相應加大市場支持力度以及對市場支持政策的管控力度。

　　作為五糧液產品體系的戰略補充，五糧液低度系列酒面世時間不久，但目前已基本完成了市場布局工作并實現了短期銷售目標。對于低度系列2015的調整舉措，陳翀仍將價格放在首位，表示五糧液低度系列應該堅持價格對價值的合理體現，促進價格體系穩定。在此基礎上，低度系列將一手抓市場管控，一手抓品牌推廣。

　　對于五糧液核心產品體系發展，朱忠玉提出，要保證52度五糧液、五糧液1618和五糧液低度系列的協調發展。陳翀更加細化地表示，這三支五糧液的主力產品既要相對獨立發展又要互相支撐，在產品層面能符合}肖費者多樣化的需求，在品牌層面又能形成合力，共同提升五糧液的品牌力。

　　隨著白酒消費向民酒消費的回歸，五糧液系列酒產品的戰略地位得以顯現。五糧液股份公司董事長劉中國在會上表示，將切實根據市場需要，實行五糧液品牌與系列酒產品分開運作，五糧液品牌重在管理與渠道建設，解決怎樣做名牌，怎樣做名酒的問題；而系列酒產品將成立品牌管理公司以完全市場化方式運作。據此前了解，五糧液方面擬設立五糧醇品牌管理公司、五糧特曲頭曲尖莊品牌管理公司、系列酒品牌管理公司。劉中國此前也曾指出，五糧液系列酒公司的設立，主要是為了推動系列酒戰略品牌的市場拓展，渠道建設與市場管理，通過全方位的競爭與拓展，去搶奪中低價區全國范圍內的市場份額，在各個主流價格區間打造具有競爭力的戰略品牌。

　　在核心產品都經受調整沖擊的形勢下，五糧液旗下的總經銷品牌非但難再“錦上添花”，而且有些“尾大不掉”。所以，2015年五糧液明確了針對總經銷商品牌營銷方針的調整方向：梳理品牌，控制收縮，定位分類，銷售分級，明確標準，建立規范，同步政策，深度服務。在具體操作上主要包括四項內容：一、按品牌市場定位分類，優化品牌研發、價格制定的相關標準與管理規范。二、基于品牌市場銷售分級，對總經銷品牌進行分級管理，并建立健全品牌管理、市場支持的相關政策與管理機制。三、建立客戶市場協銷體系與服務團隊。四、基于上述分類與分級，全面梳理現有五糧液總經銷品牌。此外，五糧液方面還表示，2015年原則上不新開發五糧液總經銷品牌，不僅不開發，還將通過計劃縮減、暫停合作等方式控制現有品牌。

　　總體來看，五糧液對于核心主導產品的調整導向是全面修復，對于系列酒產品的調整導向是充分放權，而對于總經銷品牌的調整導向則是嚴格管控。由此可見，五糧液的未來增長點主要有兩極，一是包括52度五糧液、五糧液1618和低度五糧液在內的核心產品，這是五糧液的根本，所以由五糧液股份公司親自操刀；二是承擔了壯腰使命的系列酒產品。由于五糧液在這方面并無先天優勢，而且管理結構過于龐雜將降低運營效率，所以直接采取獨立公司化運作方式比較明智，通過放權以激發系列酒的經營活力。

看五糧液的營銷體制改革

　　從2010年12月建立華東營銷中心開始，五糧液便已經啟動了營銷體制改革。五糧液集團董事長唐橋在2012年便已明確表示：“五糧非改不可，營銷體制不改沒有出路”。這些探索和研判都發生在本輪行業調整之前，可見五糧液對于自身問題的診斷和把握是準確、客觀的。

　　基于華東營銷中心的探索實踐，五糧液2013年開始全面推動區域營銷中心建立，分別建立了華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北七大營銷中心。作為營銷體制改革的深化舉措，五糧液的意圖還包括，在各大營銷中心之下分別配套建立了區域營銷子公司，實現公司化運作，并且在公司組織架構上導入混合所有制。2015年初，五糧液又在此基礎上對管理組織體系進行變革，除了五糧液品牌管理事務部之外，針對系列酒的品牌管理公司也都在規劃之中。

　　前期，華東營銷中心的使命定位是落實公司大力發展中、低端產品的具體措施的試點；而當前各大營銷中心的使命和職能顯然更趨完善。陳翀對于七大區域營銷中心的職能定位是：負責除了五糧液總經銷品牌以外的其他產品和品牌的相關工作，包括五糧液品牌的建設和完善市場布局、建設和管理渠道、管理和維護市場秩序等銷售管理工作。另外，還負責區域品牌的打造和運營。

　　從品牌管理模式向區域管理模式轉變，這是五糧液本輪營銷體制改革的總體導向。在此前的品牌管理模式導向下，五糧液重“品牌運營”，輕“貼地深耕”；但在區域管理模式導向下，五糧液至少能做到高空和地面并重。七大區域營銷中心以及營銷子公司就好比是五糧液扎根市場七條根系，一方面從市場層面汲取營養，另一方面把優質的能量（產品）輸送給根系和土壤。尤其對于高度依賴地面作戰能力的系列酒和區域型產品，七大營銷中心立足區域市場的地面掌控力將釋放出空前的營銷和市場價值。

　　總體來看，五糧液以七大營銷中心及區域型銷售公司為主體的市場營銷體制改革是一項大工程，一方面，對于五糧液，自我革命需要心理適應期，另一方面，新營銷體系從初創到進入良性運轉軌道也需要磨合期。2015年，以市場化運作為導向的營銷體制改革仍將是五糧液轉型的重點。

　　五糧液營銷體制改革的另一項內容就是全而推動直分銷體系的建立。陳翀在會上透露，五糧液已經明確提出直分銷體系建設是2015年的核心工作之一，2015年是直分銷體系建設的初始之年。為此五糧液已經成立了直分銷建設工作領導小組。

　　直分銷營銷體系的搭建主要是基于52度五糧液等核心產品運營的。在新形勢下，如何在推動銷量規模持續提升的同時，又能強化對52度五糧液的管控，這是五糧液力推直分銷模式的初衷。五糧液所面臨的處境和調整思路與茅臺酒相似，兩者都是超級單品主導，既承受著價格調整的壓力，同時又存在保量和增量的需求，只不過兩者在調整的深度上有所差異。茅臺酒在價格下跌的情況仍具有支撐市場繼續放量的品牌號召力和戰略縱深，五糧液則是在價格維穩的前提下，通過直分銷新體制的建立為未來擴容增長預留空間。

看五糧液的銷售渠道變革

　　在本次會議上，五糧液針對銷售渠道的調整舉措主要有兩點值得關注：

　　第一是規范、嚴控KA渠道。一方面，對2015年五糧液KA渠道現有供貨關系進行全面深入地梳理，以普五、五糧液1618為核心產品展開KA特約供貨關系的建立工作。原則上今年不再新增KA渠道特約供貨商；另一方面，今年將強化KA渠道市場秩序管理，在KA渠道合同中明確授權供貨的區域和渠道，對于違規銷售的KA渠道特約供貨商，將加大處罰力度。此舉顯然是為了規范和嚴控KA渠道的供貨體系，保證五糧液在KA渠道相對剛性的表現價格，發揮其價格標桿的價值。

　　第二是推動五糧液專賣店公司化運作。朱忠玉分析指出，現在白酒銷售微利化是行業大趨勢，這導致單一品牌的專賣店面臨著極大的生存壓力，而公司化運作可以給予專賣店更大的靈活性和發展空間。同時，還設立了五糧液專賣店連鎖管理公司負責專賣店系統的管理和運營。劉中國表示，五糧液專賣店連鎖管理公司的設立，主要是為了全力推進五糧液的專賣店渠道由股權多元化的連鎖管理公司管理運營，建立新型的運營與贏利模式。

　　從這一調整構想來看，五糧液既要通過導入公司化和市場化運作為專賣店松綁，同時也要通過五糧液專賣店連鎖管理公司這個“大腦”，保證五糧液的專賣店系統在決策和執行上步調一致，不偏離方向。

看五糧液的“互聯網創新”

　　“互聯網”是無法回避的話題，“互聯網+”的概念在全國兩會上一經提出便得以迅速傳播，在本次經銷商營銷工作會上，五糧液高層同樣引用了這一概念：劉中國解釋說，這一概念的含義是互聯網時代已經進入了互聯網和各個傳統行業深度融合的新時期。在其看來，當前有些酒商“談網色變”大可不必。互聯網對酒業沖擊大，但并非完全不可融合。互聯網大潮應該成為酒業前進的發動機，而不是洪水猛獸。朱忠玉表示，在電商渠道和傳統渠道的關系界定上，五糧液的設想是各盡所長，相得益彰。

　　朱忠玉還強調了“互聯網思維就是最終消費者的思維”這一觀點。他分析指出，互聯網時代層出不窮的各種新技術、新設備不過只是手段，消費者本身永遠居于不變的核心位置。以往服務用戶基本上只能到群體層面，個體層級的服務由于數量龐大，維護成本太高而無法真正落實。但基于互聯網的大數據技術讓針對個體消費者的服務成為可能。

　　陳翀則具體闡述了五糧液在電商渠道方面的一系列變革舉措：一、優選電商渠道代理平臺，建立五糧液初級階段的電商渠道運營體系。二、規范常規產品考核，尤其是價格維護，并創建互聯網專屬產品設計研發中心及專屬產品運營推廣體系。三、充分利用電商宣傳和推廣資源，并整合線上線下資源，提升五糧液品牌影響力。四、將加強電商團隊專業戶建設，逐步實現五糧液電商渠道的戰略定位。

　　從相關內容來看，對于互聯網創新，五糧液目前總體上還處于研討和構想階段。

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