W品牌區(qū)域市場運作案例解析
　　對于一個擬通過打造樣板市場鍛造品牌影響力的白酒企業(yè)而言，區(qū)域市場的成功拓展并保持穩(wěn)定增長可謂至關(guān)重要，因為區(qū)域市場是品牌的傳播平臺。不過，白酒企業(yè)在打造樣板市場時，既要保持量與利之間的平衡來維持可持續(xù)發(fā)展，又要在競爭不斷加劇的情形下保持品牌和產(chǎn)品的競爭力，這些都并非易事，但也不是不可能。今天，筆者就以W集團在T區(qū)域的項目為例，講述一個企業(yè)如何在8年的時間內(nèi)實現(xiàn)三年的穩(wěn)定性增長。
市場精準選擇 運作模式創(chuàng)新
　　W產(chǎn)品在運作起初是缺乏品牌影響力的，所以其在選擇運作市場時，除了要考慮市場容量、市場進入難易程度、消費者包容性、渠道成員接受度、運作成本高低等因素外，公司高層還在戰(zhàn)略思考上做足了文章。
　　第一，經(jīng)濟因素。T區(qū)域是國內(nèi)超大型中央財政直管域市，擁有強大的消費力，這里是國家屈指可數(shù)的幾個戰(zhàn)略發(fā)展地之一，不僅如此，T區(qū)域還擁有大量的商業(yè)精英和意見領(lǐng)袖，該類人群長期往返于兩地之間，對W品牌擁有非常高的認知度，在市場啟動初期就有可能帶動產(chǎn)品銷售，并大大縮減產(chǎn)品動銷周期和品牌成長時間。
　　第二，文化因素。T區(qū)域雖是超大型開放城市，開放時間早，開放時間長，但城市存在歷史不過百年，城市發(fā)展初期，本品牌所在地的前輩祖先卻對T區(qū)域民風民俗的建立、發(fā)展以致形成文化起到了至關(guān)重要的作用，這點在T區(qū)域的消費者亦有非常高的認可。文化的相通性在某種程度上會降低并弱化消費者對產(chǎn)品和品牌的排斥性，另外，T區(qū)域本來就擁有較高的市場開放度，客觀上市場就擁有容易接受新事物的氛圍。
　　基于這些基本原因，W集團選定了T區(qū)域做為外拓的區(qū)域市場。在選擇好市場后，W集團開始在運作模式和人員配置上做工作。
　　在運作模式方面，W集團在人員進駐市場并進行階段性產(chǎn)品試銷摸排之后，就在當?shù)刈�冊了獨立法人資質(zhì)的銷售公司，進行規(guī)范化運作。W集團在T區(qū)域的運作模式演變方式如下：T區(qū)域獨立銷售公司成立初期，銷量極少，資源投放以集團為主、關(guān)鍵人員象征性投入責任股本，隨著市場的推進、銷售規(guī)模的不斷擴大，集團投放資源不斷弱化，關(guān)鍵人員占有的實際股份不斷放大，通過這種漸進式的集團放權(quán)、關(guān)鍵人員集權(quán)模式使得T區(qū)域銷售公司的政策靈活性不斷提高，市場反應(yīng)速度不斷提升，基本上迎合了白酒產(chǎn)品后期市場精耕細作的市場客觀要求，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先，W品牌在激烈的競爭態(tài)勢下獲得了業(yè)績的增長。
　　在人員資源配置方面，W集團注重優(yōu)化配置，其優(yōu)化配置主要表現(xiàn)在以下兩點：第一，啟動初期以管理型人才和開拓性人員相結(jié)合。T區(qū)域市場一啟動，企業(yè)即派駐具有雄厚快消品市場管理經(jīng)驗、多年企業(yè)內(nèi)部運營經(jīng)歷的負責人進行整體把控，確保分公司運作的規(guī)范性，同時由本埠市場招聘擁有多年市場開拓能力的銷售人員，并針對各空白區(qū)域進行招商，以此提高市場拓展的時效性。事實證明，這種優(yōu)化配置高效的滿足了W品牌在T區(qū)域當時的市場發(fā)展需求。第二，隨著市場銷量的增加，企業(yè)對管理層人員進行了適時調(diào)整。在銷量實現(xiàn)成倍增長的期間，W品牌在T區(qū)域也曾經(jīng)面臨著市場管理混亂等問題，如過分注重促銷、終端缺乏管理等。針對這些問題，T區(qū)域決策人當機立斷，果斷對原有區(qū)域負責人進行崗位調(diào)整，通過提拔、引進等方式導入新鮮血液，加強了對渠道的管理，通過專業(yè)市場管理人員的調(diào)整，以快消品的模式加強對其產(chǎn)品銷售體系的管理，如價格規(guī)范化管理、終端規(guī)范化管理等。
　　觀察：在T區(qū)域的運作模式上，w集團既考慮到企業(yè)的長期利益也兼顧到具體執(zhí)行人員的利益，在極大程度上激發(fā)了關(guān)鍵人員對企業(yè)、對品牌的責任心和忠誠度，從而形成長期的集團公司、區(qū)域公司利益一致的營銷原則，避免終端廠家雖有絕對的資源控制權(quán)，但上行下不效、區(qū)域市場套取集團政策、求量不求利的營銷弊端。
拓展循序漸進注重戰(zhàn)術(shù)推進
　　在對T區(qū)域進行戰(zhàn)略性定位之后，W品牌在操作伊始并沒有大張旗鼓地以促銷形式進行資源投放，而是深入了解市場，了解消費者，以發(fā)掘潛在銷售機會為主要目標。當時T區(qū)域白酒產(chǎn)品競爭已經(jīng)非常激烈，品牌格局基本形成，短時間內(nèi)無法撼動地產(chǎn)酒的霸主地位，擁有地緣優(yōu)勢的強勢品牌也在堅持不懈地進行市場拓展，T區(qū)域正在變成一個火力的集中點，而且W品牌在T區(qū)域缺乏知名度，短時間內(nèi)難以跨越。雖然低價位介入市場后，企業(yè)的工作會比較容易開展，但弊端是后期難以維系長期的運營。
　　在這種情況下，W品牌確立了一個原則，就是先跟隨優(yōu)勢品牌，機會性地切入主流價格帶，再選擇核心區(qū)域，待摸透市場特點后，建立W品牌的市場優(yōu)勢。此后，為了提高市場的推進速度，經(jīng)過市場調(diào)研后，W品牌選擇了一個單價在30元左右的價格帶進行產(chǎn)品投放，這既考慮到市場的接受度，也為后期品牌的成長預留了空間。限于前期銷售人員、運輸工具等資源的不足，企業(yè)啟動市場后就建立了渠道精耕細作的運作思維，不求廣大而求精細，根據(jù)市場的實際分布情況，企業(yè)選擇了T區(qū)的北部區(qū)域進行突破，集中優(yōu)勢資源后營造小區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品氛圍和渠道競爭優(yōu)勢。值得注意的是，T區(qū)域當時的銷售團隊非常具備戰(zhàn)斗士氣和管理手段，他們一直都是集體分享，彼此間復制成功的經(jīng)驗，而且管理層親歷一線進行銷售破局，融入市場并且一起工作，一旦發(fā)現(xiàn)問題后，就共同討論解決方案。
　　觀察：企業(yè)能在集團戰(zhàn)略的指導下，針對市場的現(xiàn)實情況制定循序漸進的市場推進動作，這是其贏得競爭優(yōu)勢的加分項目，恰當?shù)倪x擇合適產(chǎn)品進行市場導入并破局，完成市場拓展前期的渠道積累工作；對市場動作的落地，管理人員與一線銷售人員能夠上下同行，共同感受市場挫折，集思廣益以提高策略的可執(zhí)行性。
高低結(jié)合傳播多重形式并存
　　由于多年以來形成的市場促銷慣性，酒水在雙節(jié)期間的銷售占比高，但是促銷力度大，導致企業(yè)產(chǎn)生的費用比較高，這也是初期困擾W品牌的一個問題。
　　不過，促銷并不是唯一傳播品牌的路徑，W品牌采取的是多條腿走路的策略。首先，T區(qū)域的企業(yè)負責人收集有效的、可利用的營銷事件，以增加品牌的影響力。其次，依靠集團公司的社會資源尋求和高端媒體的合作。
　　功夫不負有心人，企業(yè)在某一年獲得了一個贊助當紅歌星演唱會的總冠名機會，這當時在T市場造成了轟動性的效果。為了繼續(xù)培養(yǎng)百年W品牌在消費者心智中的美好形象，結(jié)合區(qū)域文化特色，企業(yè)為百年W品牌尋找了當時流行電視劇的領(lǐng)銜主演作為品牌的形象代言人，并提出了朗朗上口的品牌識別語言——“喝百年W酒，過快樂生活”，一線銷售人員在不經(jīng)意間都可以聽到百年W的品牌傳播語，品牌的勢能已經(jīng)形成。與此同時，為事半功倍地達到對各類型營銷事件的傳播效果，營造產(chǎn)品無處不在的市場氛圍，企業(yè)又牽手了T區(qū)域的電視臺開展戰(zhàn)略性合作，使品牌傳播更上一層樓。這種雙贏的合作方式為W品牌在T區(qū)域建立了一定的競爭壁壘，高頻的硬廣投放讓競爭對手在品牌傳播的高度上無所適從，前置性的資源投放也阻擋了很大一部分強勢對手的進攻步伐，戰(zhàn)略性的合作也給W創(chuàng)造了更多的品牌傳播資源和平臺。
　　之后，在利用高覆蓋度的高端媒體傳播的同時，W品牌也從未停止過地面推進的步伐，利用對消費者的利益讓渡，還開展了階段性地促銷活動，此舉也受到了消費者的歡迎。
觀察：W產(chǎn)品在T區(qū)域的品牌傳播策略已時過境遷，但其通過品牌建立而不是簡單的、過分的產(chǎn)品利益讓渡的運作模式，確實成為其多年立于市場不敗之地的支撐點。W系列產(chǎn)品在T區(qū)域品　　品牌從無到有的建立過程，可以為那些品牌影響力不太強勢的產(chǎn)品獲得短期的市場份額，但市場長期認知難以形成。
轉(zhuǎn)變促銷形式 注重過程監(jiān)控
　　促銷是一把雙刃劍，雖然可以為產(chǎn)品帶來市場份額，但也有可能因為形成了渠道促銷慣性后，就會不促不銷，只要力度跟不上，渠道就不進貨。而且如果不同客戶之間享受不同級別的政策，各級別之間促銷點位不均衡，就會產(chǎn)生大小客戶之間價格差異，價格體系就難以維系平衡。此外，有可能每促銷一次，產(chǎn)品的價格就會下落一次，最終產(chǎn)品沒有利潤，渠道只能被迫放棄。
　　基于這些弊端，W品牌在促銷方面做了以下三項工作。
　　第一，細分促銷類型。W在淡季促銷時，以市場氛圍和關(guān)鍵客戶的平穩(wěn)銷售為導向，通過制定合理的促銷空間，降低終端的促銷等級和進貨金額，充分發(fā)揮二八原則的市場功效，通過全年的銷售政策限定而激發(fā)20%的核心客戶按月進貨，保持市場銷量，匯集80 %的中小客戶，通過小等級促銷保持產(chǎn)品在眾多終端的陳列，讓消費者隨時看得到、買得到。銷售旺季時，企業(yè)以上量為目標，不過與平時促銷相比，企業(yè)在力度上并沒有有顯著的差異，通過較大的等級讓核心終端完成或者超額銷售任務(wù)，促銷政策的形式也多樣化，主要有陳列獎勵和進貨獎勵，通過陳列獎勵，保持關(guān)鍵節(jié)點有效銷售時間內(nèi)的產(chǎn)品曝光度，通過進貨獎勵弱化和競爭對手之間的利益比較。
　　第二，選擇合適的促銷品。在這方面，W品牌循序漸進地讓渠道接受變現(xiàn)能力較弱的促銷品。最初，在市場氛圍尚未建立起來的情況下迫于起量壓力，W也曾經(jīng)利用讓競爭對手汗顏的促銷力度對市場發(fā)起沖擊，隨著市場的拓展，銷量的不斷提升，價格管控面臨巨大的壓力。在這樣的情況下，企業(yè)果斷調(diào)整促銷方式來維持價格體系的穩(wěn)定，不斷降低本品的搭贈力度，通過新開發(fā)產(chǎn)品進行混搭，從而不降低促銷的整體力度，全面降低促銷品的流動性。在大部分競品未敢采取類似方式的情況下，W而臨著渠道抵制的風險開始導入這種大膽的、新的促銷方式，歷經(jīng)數(shù)個銷售旺季，目前W已經(jīng)讓渠道接受了這種獨具特色的促銷方式，而這樣的改變既在一定程度上維持了價格體系，也創(chuàng)造出了更多的利潤，以支持W品牌在T區(qū)域的全面發(fā)展。
　　第三，掌控促銷過程。W歷年對促銷過程的控制也為渠道成員增加了長期合作的信心。自市場啟動以來，W在T區(qū)域的銷售公司即執(zhí)行直分銷運作模式，以此增加對渠道的掌控力度，每一次在重要節(jié)假日時，各銷售區(qū)域就會對促銷政策進行詳細的規(guī)劃分解，明確銷售人員的工作重點，嚴格控制促銷產(chǎn)品的貨物流向，將促銷政策落實到可以承載銷量的銷售終端，廠商共為一體為渠道提供服務(wù)，經(jīng)銷商利益和各銷售終端承載的銷量進行掛鉤，激勵經(jīng)銷商主動承擔分銷職能，促銷之后由督察部進行考核，并發(fā)放具體的促銷獎勵。另外，為避免價格在重要節(jié)假日時的波動，企業(yè)對T區(qū)域的部分批發(fā)市場果斷地進行貨物的收放，建立批發(fā)市場客戶的合作標準，錯開與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的促銷時間，將批發(fā)市場對市場的負面效應(yīng)努力控制到最低程度。
重復性的同質(zhì)化促銷一旦形成市場慣例，就少有廠家敢于打破。W品牌在促銷監(jiān)督方面的獨特運作方式將利益直接讓渡給消費者或者終端，有效避免促銷變成折價行為，從而保證渠道利潤，不斷延長W品牌成熟產(chǎn)品的生命周期。W品牌在T區(qū)域通過技術(shù)層面建立的獨特促銷方式雖然在形式上具有可復制性，但其團隊在長期運作中形成的促銷執(zhí)行力卻成為了T區(qū)域各競爭品牌在短期內(nèi)難以超越的一個競爭優(yōu)勢。
　　最后，筆者想說的是，很多案例雖然沒有辦法復制，但是可以給正在進行區(qū)域市場拓展的白酒企業(yè)提供思考空間，特別是在行業(yè)調(diào)整期，企業(yè)更需要積極創(chuàng)新，通過多方位的資源來實現(xiàn)自我發(fā)展突破，并且以扎實的動作進行落地。  

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