海明威的大作《永別了，武器》為人所稱道。不過，現(xiàn)在對于當(dāng)下的酒商而言，則在心里強(qiáng)烈地呼喚著“新武器”，以此來保衛(wèi)自己不被淘汰。邏輯是這樣的：一方面廠家在做“扁平化運(yùn)動”，另一方面電商平臺在如火如茶地進(jìn)行，兩方力量導(dǎo)致經(jīng)銷商，尤其是二批商、分銷商的角色逐漸被淡化，這部分群體在未來將會有被邊緣化甚至消亡的危險。白酒經(jīng)銷商從來沒有像現(xiàn)在一樣感覺到危機(jī)四伏，如何轉(zhuǎn)型突破成為熱點話題。
那么，事實是這樣嗎？經(jīng)銷商會消亡嗎？筆者不以為然。首先，扁平化并非當(dāng)下誕生的新事物，這個問題談?wù)摿撕枚嗄辏两袢詻]有看到其對經(jīng)銷商群體產(chǎn)生的致命影響。其次，酒類電商發(fā)展至今，依然沒有找到行之有效的可持續(xù)盈利模式，某些電商難以為繼正尋找新出路，他們對經(jīng)銷商的威脅不足為懼。羅斯福曾說：“能讓我們恐懼的只有恐懼本身。”經(jīng)銷商自我保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵在于分析清楚形勢，把能做的做到最好，而不是盲目恐懼。
既然外部力量并沒有成為壓倒經(jīng)銷商的決定因素，那么經(jīng)銷商就應(yīng)該從內(nèi)部尋找可以絕地反擊的“武器”。
三大“新武器”
既然外部力量并沒有成為壓倒經(jīng)銷商的決定因素，那么經(jīng)銷商就應(yīng)該從內(nèi)部尋找可以絕地反擊的“武器”。筆者認(rèn)為可以從以下三個方向入手。
第一，從傳統(tǒng)渠道中發(fā)現(xiàn)新方法。開發(fā)新渠道從零做起，遠(yuǎn)沒有在原有渠道中發(fā)現(xiàn)新方法的性價比高。“移動互聯(lián)網(wǎng)+”是當(dāng)下最熱門的話題，關(guān)注是有必要，但真正了解并通過實際行動有所斬獲的人少之又少。相反，在傳統(tǒng)渠道中進(jìn)行創(chuàng)新，往往會得到意想不到的驚喜。例如酒店渠道，被多數(shù)人認(rèn)為是快要死掉的渠道。曾經(jīng)由于“酒店盤中盤”模式的興起，各大品牌開始重視酒店渠道，不惜重金來買斷該渠道。而酒店一方也隨之漲價，高昂的進(jìn)店費(fèi)迫使企業(yè)將酒水價格抬高來保證利潤。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)吃虧后就開始自帶酒水，導(dǎo)致目前酒店渠道銷量很少，形同虛設(shè)。那么酒店渠道還有價值嗎？答案是肯定的。筆者了解到，某些地方的酒店已經(jīng)開始改變，在酒店內(nèi)部專門辟出一塊場地做平價酒水超市，其價格與外面煙酒店的價格相差無幾。消費(fèi)者本身是不愿意白帶酒水的，只是由于酒店酒水價格過高才不得已為之。因此當(dāng)酒店的酒水消除價差后，消費(fèi)者自然會在酒店里拿酒。這樣一來，酒店內(nèi)部的酒水又開始動銷起來，有了銷量，經(jīng)銷商和酒店便可以分配利潤。這正是酒店渠道從暴利走向合理利潤的應(yīng)有路徑。同樣，團(tuán)購渠道也有值得挖掘的地方。筆者了解到山東一位酒水經(jīng)銷商聯(lián)合當(dāng)?shù)啬承┐笊坛闪悩I(yè)聯(lián)盟，將團(tuán)購“平臺化”。在聯(lián)盟里，成員的客戶是互相交換的，比如做建材行業(yè)或汽車的經(jīng)銷商，他以及他的客戶都有買酒的需求，他們就是這位山東酒商的團(tuán)購客戶；而該酒商的客戶也會有買車、裝修等方面的需求，他就會把這些客戶介紹給聯(lián)盟里的其他成員。缺失了政務(wù)團(tuán)購，這位經(jīng)銷商的團(tuán)購業(yè)務(wù)并沒有受到重創(chuàng)，原因即在于他及時對團(tuán)購模式進(jìn)行改造升級。諸如此類的例子還有很多，在傳統(tǒng)渠道發(fā)現(xiàn)新方法是酒商武器中的第一板斧。
第二，借助移動互聯(lián)新工具強(qiáng)化服務(wù)。“站在臺風(fēng)口，豬都能飛起來”，這句話其實害了很多人。為什么這么說呢？它讓很多人幻想通過抓住某個新機(jī)遇瞬間成功，卻忽略了腳踏實地才是根本。實際上，能夠站在風(fēng)口一夜成名的人鮮有，更多的是借助移動互聯(lián)新工具幫助自己做好眼下的事情。比如微信群的使用。將下游終端網(wǎng)點的老板加到群里面，建立及時反饋機(jī)制，同時避免因業(yè)務(wù)員變動帶米的無法對接現(xiàn)象。同時，可以在群里發(fā)送一些具體操作的文章，多以圖片呈現(xiàn)，提高終端的銷售能力，加強(qiáng)對終端的服務(wù)。針對經(jīng)銷商公司員工另外建群，制定規(guī)則，如每天拜訪量、出貨量等都需要在群里如實反映，并有相應(yīng)的獎懲措施督促執(zhí)行，以此來提高員工的工作效率。此外，還可以利用新工具加強(qiáng)對消費(fèi)者的服務(wù)。筆者了解到，目前已有電子化兌獎的先例。原來的瓶蓋兌獎還需要全瓶蓋或相關(guān)憑證到購買點兌換，現(xiàn)存有了二維碼，就可以直接掃描出紅包，免去了以往程序上的麻煩。例如恒大冰泉與淘寶合作，掃描瓶蓋上的二維碼進(jìn)入淘寶相關(guān)頁面，可以參加抽獎，累計飲水量越多則中獎額度越大。雖然經(jīng)銷商并不是廠家，但卻可以借用移動互聯(lián)的理念來將促銷變得更好玩、更方便。對于規(guī)模較大些的經(jīng)銷商，則可以開通微信公眾號，作為與消費(fèi)者互動交流的載體。值得注意的是，公眾號不應(yīng)該是公司或產(chǎn)品的官方宣傳平臺，否則很難留住粉絲。正確的做法是，將公眾號做成本地化的資訊、交流平臺，如本地的新聞、美食、旅游等，往往能對本地消費(fèi)者產(chǎn)生較大的吸引力。在此基礎(chǔ)上，軟性植入產(chǎn)品廣告。開通公眾號很容易，但集聚龐大的粉絲并保持一定的活躍度則非簡單之事，這需要一個團(tuán)隊去運(yùn)作。
第三，做好精細(xì)化管理。遠(yuǎn)景營銷管理咨詢有限公司總經(jīng)理李童認(rèn)為，當(dāng)下酒業(yè)存在著一股浮躁之風(fēng)，經(jīng)銷商好高騖遠(yuǎn)的心理普遍存在。酒業(yè)面臨生存危機(jī)或已被淘汰的經(jīng)銷商并不是沒有跟上新潮流、新思維的經(jīng)銷商，而是基本功不扎實的經(jīng)銷商。因此，他認(rèn)為，在新模式尚不明朗的前提下，目前經(jīng)銷商最有效的策略是實現(xiàn)精細(xì)化管理。例如，目標(biāo)管理數(shù)字化。所謂數(shù)字化，就是用數(shù)字來加以考核衡量。而日標(biāo)有四個作用，即激勵團(tuán)隊、評價工作、指導(dǎo)工作、增加團(tuán)隊凝聚力。設(shè)定目標(biāo)時要考慮到實際情況，并進(jìn)行目標(biāo)分解，總目標(biāo)、經(jīng)理目標(biāo)、主管目標(biāo)、業(yè)務(wù)員目標(biāo)，一級一級分配到人。在考核過程中，以銷量和過程兩個指標(biāo)來考核，指定周度、月度、季度銷售考核，以及周度、月度、季度質(zhì)化考核。這種數(shù)字化的考核方式能讓業(yè)務(wù)員心服口服，避免扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。市場管理指標(biāo)化，就是要明確員工的職責(zé)內(nèi)容。有些經(jīng)銷商依然是散漫式、親情化管理，并沒有十分明確的任務(wù)指標(biāo)，員工工作效率自然就會很低。一般市場管理可以細(xì)化到鋪貨率、生動化、動銷率、庫存管理、價格管控和客情度六個指標(biāo)，每個指標(biāo)都有清晰的合格化表述，員工心里有了標(biāo)準(zhǔn)，就知道該如何下手去做。過程管理標(biāo)準(zhǔn)化。最可笑卻也確實存在的一個例子是：員工出去拜訪終端客戶，走到一個岔路口用拋硬幣的方式確定今天的走訪路線。車銷還是訪銷？去哪里？帶什么？做什么？說什么？每天至少拜訪幾家客戶？這些都是在員工走出公司之前就應(yīng)該全部規(guī)劃好的事情。除以上提到的幾點外，精細(xì)化管理還包括方方面面。既然整體酒水市場較疲軟，無法向外要銷量，那么經(jīng)銷商就要從公司內(nèi)部要效益。“省錢”與“賺錢”，對于商貿(mào)公司來說，一樣重要。
向左走？向右走？
談完了經(jīng)銷商自我保衛(wèi)的“三大武器”，我們再來談一下經(jīng)銷商的角色問題。如上文所說，短時間內(nèi)經(jīng)銷商群體的生存并沒有受到致命威脅，然而這并不代表未來不會。此輪調(diào)整期淘汰掉的是極為弱勢的經(jīng)銷商，未來則有可能淘汰掉不夠強(qiáng)勢的經(jīng)銷商。北京盛初咨詢有限公司董事長王朝成認(rèn)為，未來經(jīng)銷商的角色只有運(yùn)營商和渠道商（物流商）兩種角色，沒有中間地帶。
所謂運(yùn)營商，即對該經(jīng)銷商的整體策劃、推廣、運(yùn)營等能力有極高要求。當(dāng)一個新品牌進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龊笥稍摻?jīng)銷商全權(quán)負(fù)責(zé)，把新品牌的市場占有率從零做到很大。他們往往只接一兩款產(chǎn)品，全力運(yùn)作并做好市場價格管理，就能過得很滋潤。這種模式風(fēng)險大、收益高。而對渠道商而言，他不需要培育品牌，只是收取“過路費(fèi)”。經(jīng)銷商提供倉儲、配送等服務(wù)，賺取10%～15%的利潤，其他如消費(fèi)者培育、產(chǎn)品動銷等工作一概不管。這類經(jīng)銷商提供的是一個平臺，會接很多不同的產(chǎn)品，單品的利潤不高，但風(fēng)險小，現(xiàn)金流穩(wěn)定。
為什么會只有這兩種經(jīng)銷商呢？這其實是經(jīng)銷商走向集中化、壟斷化的結(jié)果，未來在某個區(qū)域內(nèi)很可能只有兩三家經(jīng)銷商，其他的小商都會成為他們的終端網(wǎng)點。這兩種角色并不容易做到，拿渠道商來說，必須擁有一定的終端網(wǎng)絡(luò)，一定的組建配貨網(wǎng)絡(luò)的能力和物流配送管理能力，配送硬件要相對比較完善。比如倉儲，租金成本是不是有優(yōu)勢？倉儲管理是不是最有效益的？倉儲管理人員是自家親戚，還是競爭上崗的外聘專業(yè)人員？在途和在倉貨物的比例是不是最優(yōu)的？倉庫應(yīng)發(fā)和應(yīng)收是否合理？這些都是渠道商所要思考的問題。
這場經(jīng)銷商保衛(wèi)戰(zhàn)已經(jīng)打響，任何一個酒水經(jīng)銷商都不能置身事外。立足當(dāng)下，著眼未來，是所有“新武器”的要旨。拿起“新武器”，積極勇敢地參與進(jìn)來吧！
王朝成認(rèn)為，未來經(jīng)銷商的角色只有運(yùn)營商和渠道商（物流商）兩種角色，沒有中間地帶。
