當前形勢下，經銷商有兩種心態：一種是怨天尤人、茫然等待；一種是逆勢謀變、起而振之。前者或不想“折騰”，或不會“折騰”，最終被淘汰出局；后者則積極謀變、逆勢而動，最終制勝市場，實現彎道超越。那在組織管理方面，各地的經銷商都在“折騰”什么呢？以下是四位經銷商的“折騰”樣本，也代表了經銷商在內部管理的調整方向。
樣本1：建立、完善內部管理制度
實施背景：
山東濟南的張總是做景芝的，他的商貿公司屬于中等規模，有30多名員工。前幾年公司銷售額穩步增長，不過從去年開始，他感覺到壓力突然增大。因為他發現公司內部存在思想混亂、業務員隨意性很強等問題。他覺得再不改變這種狀況，那就只能坐等關門，他首先想到的是建立一套制度體系。
操作要點：
第一，改變公司管理方式。一是把公司打造成現代化的運營模式。公司過去由張總一人說了算，從財務到人事再到物流，每天忙得暈義轉向。現在他提出公司要向董事會制的決策機制方向轉變，以后不能任由自己單獨決策，這樣對公司的發展制約性太大，要充分發揮員工的集體智慧、群策群力。現在公司成立了決策委員會，由各部門經理共同組成，遇到重大事件就進行集體決策。二是讓員工和管理層集體入股。根據職位高低持有不同股權，喚起大家對組織的責任感和積極性。三是開始適度授權，讓專業的人去做專業的事，張總只要把重大權力控制在手就行。
第二，建立制度保障。過去公司在制度建設方而投入不足，缺乏監督和制約機制，致使銷售人員懶散、作風軟弱。現在公司開始樹立“以制度約束人”的意識，加強“計劃、執行、監督、反饋”四個環節。公司各部門經理負責起草相關的制度和規則，如人事部門的人事管理、會議制度，財務部門的財務審批制度，運營部門的市場運作制度，后勤部的倉儲管理、配送制度，最后交由人力資源部門統一匯總，并裝訂成冊，下發各部門學習，關乎部門內部的則需打印、張貼在部門顯眼位置。
第三，重塑企業形象。一是公司真心為每個員工著想，通過提高員工滿意度來提高員工的歸屬感和依賴性，最終提升客戶滿意度。張總告訴員工，公司是個“大家庭”，需要大家共同努力，從而讓公司變得更有人情味。二是在市場上，樹立自己的公司形象。首先設計了一個獨具特色的公司標志，重新裝修公司門而，在新店面牌匾上印制一個大大的LOGO，讓人耳目一新。業務員則統一穿著印有公司名稱和LOGO形象的服裝去拜訪客戶，等于為公司做流動廣告，提升公司在消費者眼中的存在感。三是樹立公司良好口碑。只要有客戶下單，無論何時、何地、多少，保證兩小時之內送到。同時設計“私人定制”項目，如在配送婚宴酒時贈送一些精美賀卡，印上幾句知心話附帶公司簡介，讓消費者對公司產生親切感，口口相傳帶動口碑營銷。
樣本2：加強團隊建設，提升士氣
實施背景：
浙江杭州李總的公司成立于2001年，最開始做可樂汽水、青島啤酒等快消品，2005年開始改做名酒。李總意識到，名酒目前現狀舉步維艱、團購渠道大幅下降，尋找新的市場突破點，成為了當務之急。外部，也著眼于主打婚宴渠道和代理葡萄酒產品；內部，他重點提升團隊士氣。
操作要點：
第一，嚴格實施例會制度。例會主要有三類：早例會、周例會、月例會，確保例會質量、提升效率是關鍵。早例會細化為以下步驟：1.打卡簽到，整頓紀律；2.唱隊歌，喊口號，提升工作積極性和熱情；3.核對昨天的數據、拜訪路線，以及遇到的問題、心得；4.計劃執行進度通報，即本月指標的完成情況；5.匯報今天的路線安排；6.早會點評，表揚先進，批評后進。周例會在周六下午召開，具體內容如下：一是讓銷售經理做述職報告，通報工作進展；二是進行表彰大會，對本月業績突出的業務員進行公開表揚，并現場發放獎金；三是邀請銷售代表來分享工作經驗，帶動全體業務人員的工作激情；四是業務員主動提出自己的問題，進行現場交流；三是李總進行分析總結，安排下月工作。月例會形式和周例會類似，主要是對本月工作總結和下月工作安排。
第二，內部培訓，提升能力。面對新員工業務不易上手，老員工積極性下降，新老員工關系緊張等情形，李總選擇通過培訓來解決。培訓定為每月至少兩次。培訓師主要為四類人員：銷售經理、業務代表、總經理以及廠家人員。通常會選擇讓銷售經理和銷售代表對業務員進行業務或社交能力培訓，通常采用現場模擬演練等形式。總經理培訓內容主要是公司文化、發展戰略、未來規劃以及業務人員的晉升、職業發展等問題；廠家人員則主要負責對業務員進行產品特性以及營銷模式的培訓。
第三，積極開展團隊活動。一是利用員工罰款所得和李總的部分投入，在公司內部設立“成長基金”，用來獎勵優秀員工、對公司發展有利的事件，以及合理化建議。二是公司積極開展集體活動，如定期聚餐，組織文娛活動。三是打造“員工之家”，利用微信平臺，讓業務員適時發布工作動態和遇到的問題，分享經驗及總結教訓。
第四，調整組織架構，重新定義職位。李總意識到在堅持市場和渠道下沉的過程中，相對應的銷售管理體系也要“下沉”。原先的粗放型管理方式制約著市場的精耕細作，將運營和管理結合起來是公司發展所趨。正因如此，重新定義銷售經理、業務員的職位屬性就顯得很有必要。銷售經理要從過去的“大業務員”向“團隊領導”轉變，工作職能從重執行到重管理轉變；業務員要從廠家和經銷商的單一“紐帶”轉變為市場運作“主角”，對不同渠道的業務員制定運作手冊和終端建設規范，將銷售人員日常工作與渠道精細化運作精準對接，輔助銷售人員成為單一渠道運作能手。
第五，輪崗、調休、打“親情牌”，多維發力。公司有些業務員老是抱怨：“別人干的活多輕松，多容易啊！”針對這種情況，李總安排他們輪換崗位，體驗不同渠道、不同區域的艱辛，最終使員工安下心來。其次，如果節假日業務繁忙安排銷售人員加班的話，給他們一定工資補償，或者安排調休。逢年過節的時候，對公司優秀員工和老員工進行家訪，拜訪他們的父母。另外在員工生日時為其準備一份定制小禮物，有可能這時的一張賀卡都會讓員工感動不已，從而堅定工作信念，煥發出巨大的工作激情。
樣本3：調整考核指標和薪酬結構
實施背景：
安徽合肥的楊總是代理古井和口子窖的，在安徽這片競爭“慘烈”的市場上能生存至今，和他一直以來的“求變”思想不無關系。從行政團購到商務團購，從婚宴到升學謝師宴，從QQ群到微信管理，他一直都走在同行前列。可自去年開始，員工離職率陡升，老業務員干得好好就都離開了，新業務員換了一批又一批，出現了“有事沒人做”的局面。他找一位離職員工談話，原來是績效考核出了問題，公司一直采用“低底薪+高提成”模式，考核指標主要看出貨量和銷售額。聽到這里，他意識到績效和薪酬模式非變不可，楊總制定了改進措施。
操作要點：
第一，完善考核體系。過去每月月初，楊總會把銷售經理叫過去安排本月任務，然后由銷售經理分配給員工執行，月末楊總負責驗收成果，考核方式為“安排任務——執行——結果考核”三個環節。現在，楊總將考核體系修正為“計劃——監控——考核——反饋”四個流程，月末由銷售經理提交下月任務書，人資部審閱通過后提交給楊總，楊總批準后交給監察部門監督執行。每周周六下午召開周例會，銷售經理匯報周銷售數據，監察人員匯報計劃完成情況，由楊總負責審核，給出反饋意見。等到月末，根據計劃執行情況，由監察人員和楊總負責打分，決定銷售部門的績效工資。
第二，改變考核指標。過去公司對業務人員就兩項考核指標：出貨量和銷售額，現在績效考核從結果導向轉為過程導向。銷售經理為每個業務員設定明確的每日任務目標，強調時間性、階段性，明確記錄每日的出貨量、拜訪率，對網店覆蓋率、渠道深度化等指標進行量化考核，具體指標有：終端網點數、產品陳列數、每周拜訪客戶量、拜訪頻率、開發成功率等，并在業務員任務完成后及時給予獎勵。
第三，調整薪酬結構。楊總把薪酬做了如下調整：一是改變底薪和績效的所占比重，從“低底薪+高提成”變為“中底薪+高提成”，提高了底薪幅度；二是實行工資多元化，工資從過去單一的現金方式轉變為調休、發放實物、為家人送禮品等多種形式。
第四，做好工資發放。楊總過去認為，工資肯定是給得越多越好，后來他發覺工資不是發多少的問題，而是怎么發的問題。工資發放過程中，有許多細節值得關注，如工資發放一定要及時，寧早毋遲；工資數額要確保，寧多毋少；發放工資盡量用現金，寧舊毋新；最好附帶一些贈品，寧有毋無；工資不單是發給員工，還包括他們的家人。
樣本4：縮減成本開支，開源還需節流
實施背景：
陜西西安的韓總代理西鳳酒，由于所處市場環境和產品都具有優勢，前些年在市場上做得風生水起。雖然在公司利潤增加的同時，運營成本也在水漲船高，但韓總沒太留意，因為相比利潤而言，成本所占比重很小。可是現在市場環境惡化，同行競爭加劇，公司利潤大幅下降，高額成本就開始凸顯出來，韓總開始了基于壓縮成本的改革之路。
操作要點：
第一，規范財務管理制度。主要包含三個方面：一是貨款及時交付。他讓每個業務員盡量減少“子彈”，每天下班前手里不能擁有貨款，具體流程是：業務員送交銷售經理——銷售經理轉交給財務——財務主管存入銀行；二是完善市場費用審批，基本流程是：業務員申請——銷售經理審批——總經理審批——財務核算；三是差旅費報銷，執行流程是：業務員提交申請——財務核算——部門經理審批——總經理審批——財務報銷。
第二，財務清算，同籠資金。韓總決定對公司的財務情況做一次大的梳理，他讓財務經理提交一份財務明細表，明確列出公司的各項資產、負債、應收賬款、應付賬款，以及各項重大資金往來項目。重點盤查公司到期的應收賬款，以前的呆賬、壞賬等，然后安排業務人員去回籠這部分資金。
第三，完善倉儲管理系統。公司倉庫就是個“消耗機”，韓總發現里面貨物積壓、損壞情況十分嚴重，必須徹底盤存、清點一次。清理部分收益較低且占壓資金較高的貨物，同時清理公司隱形虧損產品，控制產品線，慎重選擇新品，防止資金鏈緊張。
第四，把控物流配送環節。韓總從財務報表上得知，公司的十幾輛配送車是一個巨大隱形開支，每月的車輛燃油費、保養費、保險費，還有駕駛員的工資支出，合計需要數十萬元。他決定從車上“開刀”：首先分配專人專車，實行穩定的司機負責制，以此來降低車輛磨損和折舊；二是在路線規劃上下功夫，盡量做到無盲點和無周折。三是在配送過程中注重產品搭配，兼顧體積和重量，保證盡量滿載行駛。
第五，縮減日常開支。韓總覺得“用好每一分錢”，就必須得從公司的各個細節出擊。首先他主動降低自己的日常開支，包括電話費、公車出行、客情招待等。其次從公司公共消耗人手，如公司的水電費、綜合辦公用品等，堅決杜絕浪費現象；再次財務部門嚴格審核業務員所產生的差旅費、手機費、客情費等。
市場環境瞬息萬變，限制“三公消費”只是這片浪潮中的一個因子，經銷商不要把目光全聚焦在上面。未來經銷商要想立于不敗之地，就必須時刻保持一顆準備“折騰”的心，敢于“折騰”、善于“折騰”、不怕“折騰”。而當下，既然無法改變這種市場形勢，那就先從公司內部進行系統變革，也不失為一種明智之舉。
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