今年8月3日起，五糧液核心產品52度“普五”出廠價由每瓶609元重新恢復到659元，這一消息在當時引起了行業的普遍關注，對此五糧液集團方面曾稱，“此次價格調整是根據近期‘普五’的供需狀況、市場表現等多種因素綜合調研論證而做出的，旨在尊重市場供需變化，回歸品牌價值”。的確，經過了一系列內外調整以后，五糧液已經逐漸走出了前兩年的低迷，實現恢復性增長。今年的三季報顯示，五糧液公司2015年1-9月實現營業收入151.31億元，同比增長0.42%。特別是第三季度，五糧液實現營業收入39.16億元，同比增長14.98%。除了業績面上讓人感到喜悅之外，今年秋季糖酒會上，五糧液混改計劃正式出爐，無疑對企業的未來發展會更加有利。
對五糧液來說，企業發展的核心依然是“中國酒業大王”品牌背書下的具體產品，以及公司旗下的系列產品。從未來看，只有“旗手普五”價格堅挺，順價銷售，系列酒真正滲透到渠道和終端，為消費者所接受，才能完成五糧液宏偉的戰略目標。而要實現這個目標，打造“品牌+渠道”的雙核驅動模式，構建力量型產品矩陣，無疑是五糧液下一階段的重點工作。
“中心力量”決定一切
一個企業的終極發展目標是品牌，而要實現自己的品牌戰略就必須有產品來承載。消費者是通過產品來認識品牌和這個品牌所屬的企業的。高端名酒都有自己的核心大單品，典型的比如53度飛天茅臺，52度水晶瓶五糧液。這些產品屬于一個企業的“中心力量”，其市場走向決定了企業的發展。52度五糧液在白酒黃金十年中價格戰略進行得順風順水，最輝煌的時候是在2012年春節旺季，市場價達到1200元，之后便隨著行業的深度調整價格持續下跌。其中既有大環境的影響，也有庫存較大及長期積累的內部因素。
應該說過去三年是“普五”的陣痛期，庫存壓力、價格倒掛、業績下滑，仿佛一夜回到解放前。對此五糧液集團認識得很清楚，并積極采取措施進行解決。對于價格倒掛，五糧液通過主動調價力爭實現順價銷售，想方設法解決經銷商的贏利問題。同時，另一個值得關注的是五糧液的直分銷模式。廣東、廣西、甘肅三個地區成為五糧液直分銷模式試點，這三個地區的大商直接與酒廠發生財務關系。重回“大商模式’’引起了行業各種評論。智邦達營銷咨詢機構董事長張健認為，“五糧液的直分銷模式在本質上是軟化廠商關系，構建廠商一體化聯盟。大商模式的利好在于利潤重新分配，進一步挖掘平臺商的市場潛力，提高主觀能動性，保證市場業績的持續增長”。張健認為，評判一種模式的優劣，不能簡單地基于營銷學規律的邏輯分析，更重要的是要匹配企業面臨的生存狀況，適合的才是最好的。
經過了一系列的調整之后，五糧液開始恢復元氣。今年8月，“普五”的出廠價格由每瓶609元重新恢復到659元，這是在市場具備了調價基礎后五糧液做出的重大決定。另外，在五糧液調價前后，茅臺、瀘州老窖分別進行了價格上調，這有點昔日“黃金十年”白酒集體漲價的感覺，但卻是行業實現恢復性增長的一個重大信號。分析人士認為，盡管五糧液與茅臺存在一定的價格差距，但和茅臺之間的缺口市場，只有五糧液有能力填補。一是因為五糧液強大的品牌力是其他品牌所不能堪比的最大優勢。二是因為濃香消費基礎較大，五糧液市場基礎好。三是因為五糧液企業改制政策會達到內部激發活力、外部提振合作信心的效果。可以說，只要價格調整到位，各方利益實現均衡，五糧液就能重新走向良性發展的道路。系列產品構建全包圍市場體系基于強大的品牌基礎和濃香型的產品特點，五糧液無疑是最適合全產品線體系運營的名酒企業之一。上世紀末，五糧液通過五糧醇買斷經營模式獲得巨大成功，受此啟發，五糧液旗下又相繼推出五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等強勢品牌，白酒行業的買斷模式就此全面開啟，并迅速走向百花齊放的繁榮局面。之后的幾年內，五糧液對系列品牌進行了優化整合，并且在最近兩年實施了“l+5+N"戰略，要求自己從單一注重市場范圍向注重價位與區域相結合轉變，這是一種更適應市場、更注重消費者的改變。
在未來發展上五糧液對系列品牌又持怎樣的態度呢？答案是同步發展，構架全包圍市場體系。在今年秋季糖酒會期間的五糧液經銷商溝通會上，五糧液集團董事長唐橋表示：五糧液將持續深耕市場，堅持全價位的市場覆蓋，分梯次、有側重，用“品牌+產品”組合方式進行傘面覆蓋。在具體實施方面，五糧液將持續提升品牌力，拉高品牌的金字塔，以品牌引領公司酒業整體的發展。可以看出，五糧液“1+N"的產品發展模式不會改變。
“1+N"格局中變化的其實只是“N”，不同時期會有不同的品牌策略。最近幾年，為了適應行業調整期大眾消費市場需求，五糧液推出了五糧特曲、頭曲等戰略新品，同時其他系列酒如五糧春、五糧醇、五糧迎賓酒、干一杯、萬事如意等也都在積極鞏固或者開拓市場。但是對于五糧液來說，其系列酒長期存在的問題是渠道下沉不夠，營銷力偏弱，無法形成強大的市場競爭力。為了激活系列酒，五糧液股份公司設立了五糧醇品牌營銷公司、五糧特頭曲品牌營銷公司、系列酒品牌營銷公司和專賣店連鎖管理公司。從效果來看，該措施大大有利于系列酒戰略品牌的市場拓展、渠道建設與市場管理，通過全方位的競爭與拓展，搶奪了一部分中低價區全國范圍內的市場份額，打造出了各個主流價區具有競爭力的戰略產品。
系列品牌往往最能體現五糧液市場化運作轉變特點。以五糧特曲和五糧頭曲為例，首先，這是五糧液應對行業調整期的核心腰部價格帶產品，零售價位區間在200-400元，定位精準，目標明確。其次，在運作上，五糧特曲和頭曲也在與時俱進，擯棄以往的只招商不做市場的粗放模式，推廣小區域平臺運營商下的深度分銷模式，生產商、經銷商、分銷商在市場營銷推廣中分工合作，共建共贏。五糧液集團深深明白，雖然有五糧液品牌做背書，但畢竟今日環境不同往昔，沒有推力和創新，經銷商和消費者是不會接受的。
除了諸如五糧特曲和頭曲這類新品布局腰部價格帶，五糧液傳統系列酒也在進行形象創新和新舊更替。今年7月，五糧醇4款新品正式上市，標志著五糧醇開啟了新一輪的市場征程。自此，五糧醇系列將對40元到200元之間的產品價格帶予以全面覆蓋。分析來看，五糧醇新品上市后會豐富產品線，解決傳統產品渠道利潤變小的問題。更為關鍵的是，新品五糧醇會大大加強五糧液系列酒在百元價位的競爭力，與區域品牌展開正面競爭。
與“普五”地位相當的還有五糧液1618系列和低度五糧液系列，這是五糧液豐富高端產品的有效策略。1618繼續堅持“品牌重啟，渠道重構”的渠道策略，低度系列目前已基本完成了市場布局并實現了短期銷售目標。
未來路徑：品牌力+渠道力，實施雙核驅動
接受記者采訪的一位經銷商稱，茅臺與五糧液同為中國白酒的引領者，盡管茅臺價格比五糧液高出不少，但是就系列產品而言，五糧液更有看頭，因為中檔以下價位中濃香型白酒消費群體大，而醬香卻非常少。所以從競爭的角度來看，五糧液應該發揮長項，重點培育幾個系列產品，實現各個區間都能有強兵把守。之所以成立系列酒公司，五糧液的目的很明確，就是要打破傳統模式，集中精力培育產品，實施全國范圍內的市場爭奪。
但從實際來看，近十多年以來，雖然 一線名酒企業推出了很多戰略性系列產品，但能在全國產生亮點的并不多：五糧液開發的系列酒中，大家能叫上名，市場相對不錯的無非還是五糧春、五糧醇尖莊。因為不少品牌缺少長線規劃和市場運作計劃，只是背靠名酒品牌大樹進行粗放式招商，沒有和經銷商捆綁起來扎實運作市場。有分析人士指出，培育系列酒肯定需要高投入，最起碼營銷妻用要達到出廠價的一半以上，但是就三糧液而言，這方面還需要進一步加強，按照市場化規律進行運作。當然，五糧液很多系列酒都是運營操，只注重招 ，不注重渠道，真正沉淀下來的品牌并不多，可謂得失參半。就五糧液自己的戰略系列產品而言，必須要走市場化運作道路，在渠道、組織結構、營銷創新方面下苦功夫，“品牌力+渠道力”，實實“雙核驅動”戰略才是五糧液系列酒乃至主品牌走向成功的法寶。無論設立系列酒管理公司，還是招商模式的變革以及渠道下沉，都顯示了五糧液市場化靈活運作的決心，只是這個方向還需要進一步堅持和落地，最終形成力量型五糧液產品矩陣。
系列酒固然重要，但對五糧液來說，“普五”的核心和穩定同樣絕對不能輕視。未來，價格剛走向良性的“普五”依然會面對經濟下行與消費疲軟的壓力，需要廠家格外關注。同時五糧液要保持與茅臺的價格互動，在近千元的價格帶實現絕對占有，防止競品乘虛而入。在品牌投入上，“普五”還需要進一步加大，在圍繞多元的品牌戰略之下，五糧液只有讓“1”輝煌，才能使更多的“N”發出耀眼的光芒。
需要指出的是，“雙核驅動”并非僅針對五糧液，對所有名酒企業而言都適用。品牌有了，渠道方面如果做得更好，絕對會成為有效戰斗力。這其中不僅僅只是投入的問題，更多的是領導思想，組織架構、創新體系、執行力與團隊等問題。可以說，名酒企業中誰在“雙核驅動”上有了實質性進步，誰就能在白酒業深度調整期異軍突起，走在對手前面。
