廠商關系已是老話題，但并不代表沒有問題。行業(yè)調(diào)整至今，大部分人都把關注點放到了未來的發(fā)展趨勢和出路上，而廠商關系的矛盾似乎并沒有特別凸顯。實際上，從市場調(diào)查的情況來看，廠商關系話題仍舊是經(jīng)銷商關注的熱點之一，有的經(jīng)銷商正因為承受著廠家和市場的擠壓而艱難生存。縱觀調(diào)整期以來廠商關系的變化，逐漸向好的同時也存在一些問題，具體來說有“五宗罪”，廠商必須要警惕并盡量解決這些問題。
第一宗罪
心機罪
如果說行業(yè)高速發(fā)展期間，強勢廠家的“蠻橫”行為比較“委婉”，那么近幾年來，廠家的“蠻橫、不講理”越發(fā)簡單粗暴，有的甚至耍起了“小心機”。
【典型事例】在一次招商會上，筆者遇見了一個代理某全國知名品牌多年的老經(jīng)銷商王經(jīng)理，他告訴筆者，他最近正在和廠家“斗智斗勇”。行業(yè)形勢大好的時候，他代理了該品牌，和廠家一直同甘共苦，甚至長時間以來，都沒有代理過同類型的產(chǎn)品。然而也正是因為如此，王經(jīng)理的公司在調(diào)整期也受到了極大的調(diào)整，單品牌運作讓他生存艱難，但即便如此，他也沒有打算更換廠家和品牌。直到去年，王經(jīng)理的市場出現(xiàn)了大問題，讓他實在沒有合作下去的勇氣。去年5月份開始，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)市場竄貨的情況越來越明顯，原本和他長期合作的幾個客戶，也因為價格問題而“鬧掰”了。通過調(diào)查，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)事情的始作俑者居然是廠家的大區(qū)經(jīng)理，這些竄貨行為，居然是在大區(qū)經(jīng)理的默許之下發(fā)生的。原因很簡單，就是為了業(yè)績。行業(yè)調(diào)整期以來，王經(jīng)理的銷售情況并不樂觀，任務完成起來很艱難，引起了大區(qū)經(jīng)理的不滿。然而礙于合同還在有效期內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理開始要起了小心眼，讓王經(jīng)理知難而退。對于這一點，王經(jīng)理也承認，受行業(yè)大環(huán)境的影響，公司發(fā)展比較艱難，但還不至于到了要被廠家“淘汰”的地步。因此，王經(jīng)理感到十分氣憤，但又沒有直接證據(jù)，只能忍氣吞聲，開始物色其他新品牌。也正因為這樣，王經(jīng)理在選新品牌的時候，更加看重企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管制度和服務質(zhì)量。
【點評】行業(yè)大環(huán)境不理想、市場動銷慢等行業(yè)現(xiàn)實，讓很多廠家的大區(qū)經(jīng)理開始變得“急功近利”，不惜犧牲公司長遠利益來得到眼前的好業(yè)績，但經(jīng)銷商也是精明的生意人，“你不仁，我不義”，原本融洽的合作只能一拍兩散。實際上，越是困難時期，越能增進廠商之間的感情，茅臺的“風雨同舟”獎正是此例。因此，廠家大區(qū)經(jīng)理的“心機”是萬萬不該的。
第二宗罪
見異思遷罪
話說，“人往高處走，水往低處流”。廠家也有權利選擇更好、實力更強的經(jīng)銷商合作，但如果踩著老經(jīng)銷商利益來成全其他大商的做法則十分不可取，最終只會兩敗俱傷。
【典型事例】原本以為，廠家的“見異思遷”一般都發(fā)生在實力不強的小經(jīng)銷商身上，但山東的某大商李經(jīng)理今年卻得到了廠家這樣的“待遇”。酒業(yè)黃金期，李經(jīng)理公司的規(guī)模可達2億元，存當?shù)嘏琶挚壳埃梢哉f實力雄厚。李經(jīng)理的公司發(fā)展至今，主要是依靠對當?shù)卮笮蜕坛瑥姷恼瓶亓ΑＨ欢梢采坛瑪∫采坛Ｇ靶┠辏瑸榱伺c商超持續(xù)合作，做好客情，李經(jīng)理投入了很大的人力、物力、精力和財力，一直以來的合作都十分穩(wěn)定，與廠家的合作也很順暢，因此，調(diào)整初期，李經(jīng)理公司受到的影響并不太大。但今年年初，李經(jīng)理公司受到了“毀滅性”的打擊，廠家通過各種借口收回了其幾款商超暢銷產(chǎn)品的代理權，統(tǒng)一交由另一個經(jīng)銷商統(tǒng)一供貨。據(jù)王經(jīng)理了解，該經(jīng)銷商是在華東區(qū)域的商超渠道十分強勢，他直接與大型連鎖商超簽訂合作協(xié)議，把產(chǎn)品由上至下地進行導入，壟斷了華東多地多個經(jīng)銷商的商超渠道，損害了很多經(jīng)銷商的利益。正是這個經(jīng)銷商的介入和廠家的“見異思遷”，王經(jīng)理不僅失去了原本強勢的渠道，以前的投入，包括進店費、條碼費、客情費等都成了竹籃打水一場空。李經(jīng)理感到十分無奈，被迫轉向其他渠道，一切“從頭開始”。
【點評】行業(yè)進入調(diào)整期后，經(jīng)銷商，尤其是超商、大商的地位開始凸顯，話語權增加，這于經(jīng)銷商而言是一個利好的消息，但也是一個不幸的消息，這意味著廠家將進一步與超、大商深入合作，這樣一來也必定會革了一些經(jīng)銷商的“命”，即便是大商也不可幸免。一山更比一山高，經(jīng)銷商必須時刻警惕起來。當然，廠家在加強與超商、大商合作的同時，也應該妥善處理與其他經(jīng)銷商之間的關系。
第三宗罪
不守信用罪
為了與經(jīng)銷商快速達成合作，廠家往往會給經(jīng)銷商更多的承諾，然而這些承諾在很多時候都難以兌現(xiàn)，進而使廠商之間出現(xiàn)了無法跨越的“鴻溝”。
【典型事例】行業(yè)調(diào)整期之后，河南的林經(jīng)理代理了某全國性知名品牌的大眾酒品牌。由于該產(chǎn)品知名度高，廠家承諾的支持力度和利潤都很大，因此，林經(jīng)理爽快地打了50萬貨款，同時也邀請了其兄弟公司一起代理。剛開始，一切都十分順利，廠家的大家風范也表現(xiàn)得淋漓盡致，但由于市場打開速度太慢，廠家的支持也逐漸減少了，很多費用都拖著不報銷，讓林經(jīng)理的推廣工作停滯不前。同時，由于市場不穩(wěn)定，該廠家的大區(qū)經(jīng)理也存頻繁更換，一個大區(qū)經(jīng)理一個做法，林經(jīng)理的市場推廣工作難上加難。廠家難以兌現(xiàn)承諾，再加上大區(qū)經(jīng)理的頻繁更換，讓林經(jīng)理毫無安全感。
【點評】廠家的“不守信用”在很多時候都會出現(xiàn)，這也是經(jīng)銷商抱怨的最常見的廠商關系的問題。即便在招商難的調(diào)整期，很多廠家仍舊以高支持來吸引經(jīng)銷商，盡管很多經(jīng)銷商會選擇相信，但效果大不如前。因此，新常態(tài)下，廠家一定要言出必行，行出必果，才能獲得經(jīng)銷商真正的信任。
第四宗罪
過分“扶持”罪
廠家“保姆式”的服務和合作模式曾經(jīng)被許多經(jīng)銷商所認可，但近幾年來，這種模式也出現(xiàn)了一些弊端，讓經(jīng)銷商們開始想逃離。
【典型案例】河南的袁經(jīng)理是當?shù)氐拇笊讨唬渲杂薪裉斓某删停x不開廠家的支持和幫助。原本袁經(jīng)理對廠家有“感恩”之心，打算不離不棄，但最近廠家的一些行為讓他有了新的想法。今年年初，為了減少經(jīng)營風險，袁經(jīng)理打算實現(xiàn)多元化轉型，引進新的大眾化產(chǎn)品，但這一想法還沒成行，很快被廠家所阻止。為了不讓袁經(jīng)理代理該產(chǎn)品，廠家軟硬兼施，先是試探性的阻止，然后借口減少對袁經(jīng)理的支持，最后發(fā)現(xiàn)阻止不了，竟對袁經(jīng)理的業(yè)務團隊下手。由于袁經(jīng)理過去的業(yè)務團隊一直和廠家派來的業(yè)務人員一起開拓市場，因此，彼此聯(lián)系很密切，為了阻止袁經(jīng)理引進新產(chǎn)品，廠家業(yè)務人員以挖走其業(yè)務團隊作為威脅，讓袁經(jīng)理左右為難。廠家過去的“扶持”，讓他們養(yǎng)成了插手經(jīng)銷商內(nèi)部事務的習慣，袁經(jīng)理因此也開始淡化與該廠家的合作。
【點評】于經(jīng)銷商而言，有了廠家的幫助和扶持，自己的成長速度也會加快，但是廠家的過分干預，也會讓他們反感和逃離。于廠家而言，希望經(jīng)銷商成長，成為自己的左膀右臂，但又擔心他們過于強大，脫離控制。因此，廠家的出發(fā)點是好的，但問題總出現(xiàn)在執(zhí)行層面和后期的應對上。要避免出現(xiàn)陷入兩難境地，廠商之間要深入合作，形成利益共同體，這樣才能真正同甘共苦。
第五宗罪
霸道罪
廠商之間，無論是過去、現(xiàn)在還是未來，廠家都占相對強勢的地位，因此，在廠商合作的過程中，廠家尤其是其大區(qū)經(jīng)理都感覺自己比經(jīng)銷商更高一層，也因此出現(xiàn)了很多矛盾。
【典型案例】前段時間，河北的周經(jīng)理告訴筆者他剛放棄了一個全國性二線品牌，不是因為產(chǎn)品不好賣，而是因為廠家十分難對付。從前年開始，為了完成廠家給大區(qū)經(jīng)理壓的任務，大區(qū)經(jīng)理開始違背合同，進行渠道扁平化，損害了其原本的利益。對于廠家的這種行為，周經(jīng)理表示還可以忍受和理解。但正是由于他的容忍，廠家的大區(qū)經(jīng)理開始變本加厲，時不時地提各種要求，過年過節(jié)時，還暗示自己送禮物。去年下半年，廠家推出了一個新產(chǎn)品，但招商效果一般，于是廠家開始了擁綁策略，強行要求經(jīng)銷商代理，占用了周經(jīng)理的資金和倉庫。最后，周經(jīng)理無奈放棄了該產(chǎn)品的代理。
【點評】于很多廠家而言，經(jīng)銷商都是被管理的對象，因此，在很多時候，廠家對經(jīng)銷商都比較“霸道”，其業(yè)務經(jīng)理更是如此。但如今時代變了，經(jīng)銷商的地位提高，以往的“家長制”管理不再適應市場，廠家必須把經(jīng)銷商當做合作伙伴，既不能抬太高，也不能降太低。筆者之前曾聽說一個與以上案例的反例，某廠家為了幫助其大戶過生日，極盡所能地哄該經(jīng)銷商開心，筆者認為這種做法也不值得提倡，廠商之間的關系必須保持平衡狀態(tài)，一旦失衡，問題就會逐漸凸顯。
如何運作互聯(lián)網(wǎng)小酒？
在行業(yè)調(diào)整期，小酒成為了很多酒企關注的品類，其實這并不難理解，現(xiàn)在是大眾酒高速發(fā)展的時期，再加上消費者飲酒量降低，年輕消費群體也在崛起，小容量的產(chǎn)品正好能滿足這部分消費者的需求。現(xiàn)在的問題是，小酒在市場中的競爭也十分激烈，開發(fā)一款新的產(chǎn)品后，很難在較短的時間內(nèi)在傳統(tǒng)渠道中勝出，而太茅小酒利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，在市場中走出了一條“不尋常”的路。
調(diào)研市場，發(fā)現(xiàn)小酒機會
近年來，各個酒廠都在尋找新的商業(yè)機會，我們公司也不例外，在開發(fā)產(chǎn)品之前，我們先做了充分的調(diào)研工作，最后發(fā)現(xiàn)有三個切入點。第一，中產(chǎn)階層正在崛起，消費者的購買能力在增強，有品質(zhì)的產(chǎn)品可以將其鎖定為目標客戶；第二，現(xiàn)今移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展十分迅猛，這可以成為產(chǎn)品的一個渠道入口；第三，小酒雖然在市場上盛行，但是互聯(lián)網(wǎng)小酒在白酒市場里是空白點。基于以上三個原因，我們公司打算運作一款中產(chǎn)者專屬的互聯(lián)網(wǎng)小酒——太茅小酒，規(guī)格為四兩裝。紐約時報曾經(jīng)報道：中國中產(chǎn)階級崛起是當代最偉大的事件。在過去的15年到20年中國中產(chǎn)階級人數(shù)從微乎其微增長到如今的3億人，今后10年還將增長到7億或8億人。在今年的股東大會上，巴菲特明確指出：“中國中產(chǎn)者6年達到6個億，消費能力世界第二，成長性世界第一”。所以我們目標用戶鎖定了中產(chǎn)者。有了用戶定位，我們就知道用戶的審美是什么樣的了，時尚、品質(zhì)、平價的產(chǎn)品才是中產(chǎn)者的真實需求，所以我們就知道包裝怎么設計，酒體選什么樣的了。最終產(chǎn)品選取優(yōu)級醬香酒，有差異化的瓶身及秦磚漢瓦外包裝。在產(chǎn)品的命名上，我們也費了很大的心思，最后以《易經(jīng)》的主要內(nèi)容“上”“止”“正”作為三款系列產(chǎn)品的名稱。
在產(chǎn)品的運作模式方面，我們通過調(diào)研市場、分析數(shù)據(jù)、了解趨勢，最終將這個“點”定在了用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)“用戶向工廠直接訂購小酒”的方案。為什么會采取這種模式？傳統(tǒng)的酒水代理模式是由廠家——經(jīng)銷商——分銷商——消費者，這當中會產(chǎn)生很多的費用，比如出廠價為40元／斤的酒，到用戶手中的價格是200元／斤，也就是說，傳統(tǒng)四級代理商模式使得產(chǎn)品從工廠到用戶之間產(chǎn)生三分之二的渠道成本，直接導致價格被層層拉高，最終導致消費者以虛高的價格買到產(chǎn)品，在互聯(lián)網(wǎng)時代這樣的模式對用戶是不公平的。傳統(tǒng)代理模式對于我們這樣的初創(chuàng)品牌根本行不通，我們只能守正出奇，做顛覆傳統(tǒng)模式的先行者，所以我們基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術，采用C2F(Customer-to-Factory)方式組織生產(chǎn)，砍掉中間流通環(huán)節(jié)高達三分之二的渠道成本，產(chǎn)品從用戶到工廠“零”距離。這樣既可以節(jié)約成本，也可以令公司直接掌握消費者的大數(shù)據(jù)，這對我們來說是非常重要的資源。
集中造勢，促進產(chǎn)品銷售
有了產(chǎn)品，我們就要進入產(chǎn)品的宣傳和銷售階段。如今，市場上可選擇的品牌非常多，而一款缺乏知名度的產(chǎn)品很難打動消費者的心，對于一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，品牌打造更是重中之重。
去年，我們參加了2014年“i代言”和京東聯(lián)合舉辦的輕眾籌大賽，期間我們充分利用社群力量進行傳播獲取支持，在互聯(lián)網(wǎng)圈子里有了一定的知名度，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎。最后在4000多種商品中太茅小酒獲得綜合排名第四名，生鮮類第一名。接下來，就是尋找產(chǎn)品的核心消費群體，第一撥消費者必須是那些知名度高的人士，他們對其他消費者具有帶動作用。對此，我們也做了大量的工作。“太茅小酒”的第一位種子用戶是聯(lián)合國世衛(wèi)組織西太平洋的主任申英秀博士。接下來就被比利時圍王菲利普、聯(lián)合國世衛(wèi)組織及歐洲5國駐華大使、多名一線著名導演和演員收藏。這些都為我們積累了一定的人氣和口碑，這就到了產(chǎn)品真正面對普通消費者的時刻，之后，秉承著用戶到工廠零距離的信念，我們通過朋友圈引爆、分享優(yōu)惠券、好友口碑傳播等手段，開始大面積地在互聯(lián)網(wǎng)上展開推廣。幸運的是，當天下午便迎來了第一位收貨地址寫著石家莊的用戶，為了給予用戶更好的體驗，給產(chǎn)品帶來口碑傳播，于是我親自帶著小酒來到了石家莊，和第一位用戶見面之后才知道原來對方是一家快捷酒店的董事長，雙方洽談十分友好，也由此促成了接下來的產(chǎn)品銷售。有了這一單生意后，產(chǎn)品的銷售逐漸進入順暢階段，最終使我們實現(xiàn)了產(chǎn)品直接到用戶的銷售模式。
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