作為西南地區的一個重要陣地，重慶酒水市場的重要性顯而易見。由于臨近四川省，川酒勢力在這里很強勢，巔峰時期瀘州老窖在這里收獲10億元，郎酒則收獲8億元，茅臺、五糧液也有不小的市場份額，與之對應的，重慶也產生了許多名酒大商。此外，重慶作為直轄市和一座山城，擁有38個區縣，地形的差別也導致其酒水銷售渠道業態與天府之城成都有著巨大的差別。與之對應的，重慶酒商的思維也表現得更加活躍。本次小編走訪重慶多名主流酒商，將其中值得業內借鑒的地方整理出來，試圖展現酒業渝商的力量。
三人工貿馮麒麟：堅守商超專柜
馮麒麟并不是重慶酒商中資歷最老的那批人，他的公司營收規模也并不是最大的，但憑借遠東百貨超市酒水專柜供應商的高信譽度以及非常齊全的名酒品種，還是被重慶酒圈人所稱道。
在小編走訪過的區域大商里，排在前幾位的商貿公司大致有兩種：一種是原國有企業糖酒公司職工辭職，憑借手頭資源優勢建立起專業酒水商貿公司；另一種則純粹靠個人努力，腳蹬三輪車最終成為當地翹楚。馮麒麟也不例外，他屬于半個前者。
1991年，馮麒麟畢業后被分配到重慶卷煙廠。上世紀90年代初的國家經濟并不是很景氣，但國有大中型企業資源很多，沒有充分發揮作用，所以國家鼓勵它們發展其他產業。從1992年到1997年的五年間，馮麒麟在重慶卷煙廠干過養雞、現代辦公用品、服裝等不同行業。然而由于缺乏經驗和優勢資源，國企在這些行業的投資大部分都是虧損的。馮麒麟意識到創業應該揚長避短，于是以煙廠名義在火車站開了一家煙草專賣店。“我們能夠在新品還沒上市前就拿到貨，做一個新品發布會，這些都是別人做不到的。”馮麒麟說。但國有企業體制上存存弊病，內部也矛盾重重，為了能干點自己的實事，馮麒麟最終決定辭職。
最初馮麒麟還是選擇做了卷煙零售，不過受到煙草專賣體制的限制，根本沒有發展空間。俗話說：“煙酒茶不分家”，當時酒業專賣體制剛剛取消。馮麒麟小甘小打小鬧，將目光投到了酒水上面。當時馮麒麟剛起步，但已有許多同行年銷售額達到了幾千萬。“那些同行主要做批發市場，為了避免競爭，我選擇了當時的新興渠道——商超。”上世紀90年代的重慶商超系統正處在起步階段，現布覆蓋重慶35個區域的重慶百貨在當時也只有解放碑一家店。馮麒麟開始在一些民企和外資的賣場、超市做酒水專柜。商超專柜面對的是廣大的市民消費群體，且偏重中高端消費，因此他主做多種中高端名酒品牌。做酒水的前幾年，他一直在積淀，尋找更好的機會。真正讓他嶄露頭角的是和遠東百貨的合作。遠東百貨總部在臺灣，其在重慶的分店是重慶地區最高檔的商超之一，因此當時有七、八家酒水商貿公司在和遠東百貨談合作。談到最后，遠東百貨最終確定由三人工貿全而經營商場中的酒水專柜。由此，人們提到重慶最高檔的商超會想到遠東百貨，而提到遠東百貨的酒水專柜又會想到馮麒麟，這樣一種標簽式的定位讓馮麒麟被業內人士廣為知曉。
接下來其與福建建發集團的合作并成為建發在重慶地區最大的客戶，2008年經銷國窖、郎酒，2013年收購當地一家五糧液旗艦店，這些都在按部就班地進行。
發展到今天，酒業消費形態也發生了很大變化。在消費政策、經濟形勢和電商的多重沖擊下，商超渠道的許多經銷商已難以實現盈利，并逐漸退出。但馮麒麟還在堅守，“商超專柜是我們公司的根基，商超的許多作用是無法替代的。電商遲早會規范化，那時我們也能得到相應的發展。”馮麒麟一邊堅守商超渠道，另一方面也把占據公司60%銷售額的團購業務從單位團購轉向個人團購。而在產品架構方面，依然堅持“名酒品牌最為齊全”的公司定位，同時針對自己的高端酒客戶人群，又引進一款對人體健康有益的高端水“真硒水”。
2015年，馮麒麟又踏上了新的征程。
國譽酒業鄭潘博洋：
從粗放式管理到精細化管理
重慶國譽酒業有限公司是重慶地區屈指可數的專業酒水公司之一，白2004年成立以來，一直從事酒水代理，其代理品牌有茅臺、五糧液、古越龍山、國內外知名名酒，目前擁有5家酒水連鎖超市。而鄭潘博洋正是國譽酒業的少掌門，他是地道的90后。
盡管年輕，但鄭潘博洋對酒業和公司未來發展的方向有著明確清晰的認知。同所有改革進取的大商一樣，接手公司后的鄭潘博洋也在循序漸進地對公司進行創新轉型。“以前公司的業務量基本上都是集中在團購渠道，很大程度上是圍繞公司老總的個人關系銷售，這在行情好的時候會有起色，但要想獲得長久發展，則必須依靠現代化的公司管理制度。”鄭潘博洋決定在管理上狠下功夫。由于前幾年國譽酒業發展較快，公司的業務團隊較為粗放，職責分工并不明確。鄭潘博洋首先對團隊進行梳理，精減掉10個人，對每個人的職責進行了精細化的分工。其次，對公司的產品線進行增減，去掉一些不動銷、占用公司資金的產品，引進具有潛力的新產品。“每個門店都應該有自我造血功能，而不能是一盤散沙。只有現在我們把內功練好，才能承接未來更大的機會。”鄭潘博洋把現在的工作比喻為“修管道送水”，雖然轉型中有陣痛，但相比一直“挑水”的公司來說，無疑有更廣闊的發展空間。
除精細化管理外，鄭潘博洋的經商理念中還有兩點：放權和服務商。國譽已經擁有5家門店，未來還有可能繼續擴張，如何管控好不斷壯大的企業，是鄭潘博洋接下來需要思考的事情。“單靠一個人是做不成大事的，當公司發展到一定階段，就必須倚靠公司的骨十員工，我將賦予他們更多的權利。”鄭潘博洋認為，骨干員工最在乎的并不是工資多少，而是擁有一份屬于自己的事業。放寬他們對門店的管理權，催生骨干員工的主人翁意識，那么公司的凝聚力就會增強，國譽酒業這艘船艦才會更加平穩的駛向未來。
“服務商”的理念則是鄭潘博洋從實踐中得來的經驗。“團購萎縮，我們就應該把路過的每一個客人當成VIP客戶來對待，你會發現，他們的購買力非常強。”鄭潘博洋要求門店員工增強自己的服務意識，對上門的每一個客戶要恭敬禮貌，并耐心對待。如果送貨給吃飯用酒的客戶，要介紹一下產品并打開給客戶倒上。“有一次我們客戶的朋友吃飯時想要喝蘇打水，我們的員工自己掏錢為他買了一瓶。只有員工發自內心的服務好客戶，才能贏得客戶的心。酒類經銷商經歷了從坐商到行商的階段，現在則應該向服務商轉變”。
鄭潘博洋今年才僅僅25歲，他的未來還具有很多可能性，在他掌舵下的國譽酒業同樣如此。
閩奧商貿陳宣祥：
回歸“拙樸”，保持清醒的頭腦
拜訪陳宣祥的時候，恰好有另外兩家企業的業務代表過來和他談合作，兩家企業都想借助他的超市渠道實現產品的暢銷。陳宣祥的重慶閩奧商貿有限公司主做永輝超市系統，是永輝酒水供應商里銷售額名列前三甲的經銷商公司，根基穩健，經驗豐富，這也是眾多上游廠家選擇與其合作的原因所在。
移動互聯滲透各個行業的當下，O2O被認為是最具未來發展潛力的商業模式。因此連鎖社區便利店成為人們熱議的話題。“其他地區的連鎖社區便利店可能會有很大的發展前景，但在重慶，社區便利店沒有未來可言。”陳宣祥并不同意當下流行的看法。早在幾年前，很多人都預言小型便利店超市將會成為人們購物的主流場所，但目前來看并沒有。“這主要歸因于重慶人區域意識很強，而商超業態又極為發達。”陳宣祥分析到。在重慶，區與區之間多數都是以大橋或河流分開的，具有天然的疏離感。重慶不像其他城市只有一個地標，每個區的市民都有白己心中的地標，本區的消費者一般不會去其他區購物。社區便利店品牌要想成功，則必須有足夠多的店面，讓市民意識到其影響力。在其他城市，因為市民的購物范圍很廣，可能100家店足矣顯露出曝光度，但在重慶除非集中在一個區域，否則100家店很難見效。而另一方面，重慶的商超數量眾多集中度高也導致連鎖社區便利店無優勢可言。“如加州地區相當于是3個社區大小，在這里集結了12家大型商超，重慶市商超的密集程度可想而知。”陳宣祥說：“拿永輝超市來說，現在以每年30%的速度擴張，一條金開大道有6家門店，有些店的直線距離不超過600米。這些商超購物環境好，產品豐富，價格優惠，距離也不算遠，消費者沒有必要去連鎖便利店買東西。”
除對重慶商超業態有深刻理解外，陳宣祥還談到大型商超對酒水品牌的新政策。據了解，永輝超市總部正在出臺一項新政策，在酒水方面將砍掉近60%的品牌，只保留茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖、郎酒五個全國性名酒品牌和當地區域強勢品牌，未來在和酒水供應商合作方面也將采取“抓大棄小”的策略，整個西南地區的永輝超市系統的酒水供應將只由少數幾家經銷商負責。“仔細思考，我認為福州總部的決定是很正確的。集中資源與大商合作，會降低超市的溝通成本。最重要的是，目前酒水行業形勢不好，此項規定將有效規避供應商將經營風險轉嫁到商超身上。”陳宣祥說：“對于代理小品牌和雜品牌的商貿公司來說，很可能因為資金鏈斷裂等各種因素倒閉，那么超市就會留下一大堆貨物無人負責促銷，就會變成累贅。”
正因為對商超系統的深刻的洞察力，陳宣祥存選擇產品時會依靠自己的判斷而不是隨大流。在科技、信息日益發達的今天，陳宣祥有時會刻意提醒自己保持原有的“拙樸”。“太追求便利，就會喪失思考能力。”陳宣祥說：“讓我們栽跟頭的往往不是復雜的事物，而是簡單的事物。因為復雜的事物我們會去思考，而簡單的卻不會。”
怡飛酒業韓清：
重組并購，優勢互補
除閩奧商貿外，重慶另外一家在商超系統有著舉足輕重作用的酒水供應商便是重慶怡飛酒類營銷有限公司。2013年6月，在深圳怡亞通深度供應鏈股份有限公司的牽頭下，重慶的三家酒水商瑞華、得飛、雁天合并成一家公司，成為重慶當地年銷售額近3億元的巨無霸。在此次重組并購中，三家企業各占15%的股份，恰亞通以55%的股份占據控股地位。重組后的怡飛商貿由原來雁天商貿公司的總經理韓清操盤。
談起當初三家合并的事情，韓清記憶猶新。“當時怡亞通派人來談重組并購的相關事宜，有三點理由讓我下定決心進行合作。”韓清說。第一，2012年酒業進入調整期后，經銷商經營遇到困難，韓清的公司發展遇到瓶頸。已經走過不惑之年的韓清開始考慮如何才能給公司員工更大的發展空間？如何可以在未來傘身而退？無疑入股成立大公司是很好的方式。第二，商超渠道的運作成本逐漸水漲船高，其政策也在傾向與大商合怍，舍棄小商。合并能夠帶來充足的現金流，并且合并后的公司將擁有更加齊全的產品線，與商超的談判加大籌碼。第三，怡亞通帶來的不僅儀是資本，還有自建的線下超市連鎖渠道和電商平臺。這些都為下一步公司向上游企業開發自有產品打下基礎。
重組合并后的怡飛公司沒有裁掉任何一名員工，只是在原有人員基礎上進行了梳理重新配置，韓清也兌現了當初的承諾。目前怡飛公司近800名員工，葡萄酒和白酒都很強勢，渠道則以商超為主，占據其總體銷量的85%，覆蓋重慶新世紀、重慶百貨、家樂福、永輝、沃爾瑪等大型商場。重慶這三家本土經銷商與怡亞通的合作真正實現了強強聯合、在資源、渠道等方面能夠更好地實現互補，同時也化競爭為合作，節省了大量資源。“原來消費者一走進超市，各家促銷員都說自己的產品好。現在則全都為怡飛公司的產品做推廣。”
商超渠道的強勢并沒有讓韓清迷失方向。隨著渠道越來越碎片化日益嚴重，如果專注一個渠道很難有較大發展空間。“接下來我們將發力其他渠道，存未來商超的銷售額比重將占到公司整體銷售額的40%左右。”韓清說。另一方面，怡飛還在產品品類上進行突破，飲料、啤酒也會陸續加入到公司的產品線。不過，韓清也表示，在引入飲料、啤酒時，不會盲目選擇。依托怡飛公司強大的渠道網絡優勢，公司將著重考慮單品能夠取得巨大銷量的產品，如涼茶類里的加多寶等。“多品類發展將極大地提高我們渠道的使用效率，也會降低運營風險。”韓清說。
天子窖童必建：
讓消費者重新審視中國白酒
和共他商貝公司不同，天子窖酒類銷售儲藏有限責任公司嚴格意義上米說是廠家的角色，它擁有自己的生產車問和儲藏基地。不過，日前天子窖并沒有尋找代理商，只是納入消費音參與。
天子窖的營銷模式是頗具創新性的。談到年份酒和純糧食酒，很多消費者持不信任態度，這是出于多年來廠家只是打出年份酒概念，而并未真正做到的原因。“很少有廠家不賣今年生產出來的酒，放到5年之后再來賣，因為這樣很可能造成資金鏈斷裂。”童必建說，“所以我們采取了另外一種方式，讓消費者投資，不占用企業的資金。”按照奄必建的理念，客戶既是投資人，也是消費者，他們在天子窖購買的窖藏酒由天子窖統一進行儲存保管，儲存期限屆滿則由消費者取走自己消費或轉賣給其他人。
那么接下來一個關鍵問題就出現了：如何讓消費者相信天子窖的酒就是真正的年份酒和純糧食酒呢？童必建的方法是承諾。2012年，天子窖做出承諾：凡是在天子窖買到的純糧食酒不是真正的糧食酒，公司會賠償消費者100萬。2014年，天子窖又針對年份酒做出承諾：凡是買到的酒沒有達到年份標準，哪怕少一天，公司都會賠償100萬。“我們的理念是讓中國的消費者重新審視中國白酒。”童必建說，“其實只要讓消費者放心，很多人還是愿意多花些餞喝好酒的。”為了增加可信度，徹底打消消費者心中的疑慮，天子窖還引入保險公司作為第三方承擔質量保險，天子窖對保險公司負責，保險公司則負責消費者。此外，天子窖采用窖藏酒封裝三部曲，讓其每壇窖藏酒在封裝時，均由酒的主人在酒壇上親自簽名并烙下當天的年月日，確保封壇時間的真實性和酒年份的有據可查。
目前天子窖在重慶將1萬平方米左右的防空洞改造成儲藏基地，在貴州則擁有10萬平方米左右的溶洞儲藏基地？天子窖還在市區設立儲酒所式的形象店——天子窖儲存所，目前重慶有5家門店，貴州有1家。儲酒所一方面為展示產品提供平臺，另一方面為客戶購買或提取窖藏酒提供便利。“未來我們將開設更多的儲酒所，把我們的儲酒所打造成‘白酒銀行’。”童必建說，“我們專門設計了一款軟件用來錄入消費者的投資儲藏信息，消費者要查詢自己的儲酒信息或提取貨物，需要出示存單并輸入密碼。當我們的門店足夠多時，消費者可以在任意一家儲酒所實現儲酒、取酒的功能，就像銀行的交易一樣。”另外，天子窖還可以提供送貨上門的服務，將一壇年份酒搬到婚禮或宴席上開封，這種儀式感無疑非常強大。
天子窖擁有清香和醬香生產基地，未來還會涉足濃香型白酒，以及黃酒、葡萄酒品類，當發展到一定階段，將會引入經銷體系，以及連鎖加盟等。不過，在這些宏偉藍圖下，童必建不敢忘記一個理念：一定耍保證是真實的年份酒。“這是我們企業的根基，如果這里出現問題，那么我們一切都會結束。”
博眾峰華羅平：
搭建專業的酒水銷售大平臺
當酒業從2012年年底進入調整期后，不少經銷商都提到在酒業的寒冬期要“抱團取暖”，但把這一想法落地實施的則不常見。羅平就屬于這少部分人。
與怡飛三大商超渠道公司合并不同的是，羅平等三名發起人整合了19家區縣市場的優秀酒類商貿公司，成立“重慶博眾峰華貿易有限公司”。新成立的公司共有18個股東，公司注冊資金1000萬。其中三家發起人占據45%的股份，加上公司內的某些骨干員工的股份則共占60%的股份，其他股東各占2%的股份。在未來新公司將增資擴股增加15至20個股東，發起人也將稀釋自己的股權。“我們的股東都是酒行業的，不考慮其他行業的。另外，我們在選擇新股東時，資金是否充足倒不是我們首要考慮的，我們首先考慮的是他的渠道網絡是否達標。”羅平說，“我們的目標是搭建一個專業的酒水銷售大平臺，未來每個縣都會有我們的一個股東。”
以羅平為代表的三家公司牽頭所成立的新公司，最大的優勢在于渠道的完善性。以股東形式參與進來，無疑會讓新加入的經銷商具有更大的主觀能動性，每個區縣的股東也保證了產品能夠在笫一時間在全重慶的完成鋪貨，從而吸引更多優質的上游資源。“憑借我們整合后的綜合實力，我們在和上游企業談判時將更占據主動權。”羅平解釋到，“目前華夏長城、牛欄山等酒企已經和我們的新公司建立了合作。”在選擇產品上，新公司成立了專門的產品委員會，又委員會成員共同決定，避免運營風險。“原則上我們只考慮酒類的大品牌。此外，在公司日漸壯大后，還將引入國內的某些知名啤酒品牌。”在啤酒運營上，羅平堅持主做易拉罐裝啤酒。“易拉罐裝上升趨勢明顯，而我們也避免了和區域強勢啤酒品牌的直面競爭”。
對于羅平來說，牽頭十幾個股東共同入股成立新公司，其最終日標是先整合品牌產品與優勢渠道，其次將傳統貿易與互聯網線上線下結合，打造物聯網概念，最終實現資本升值。“我們畢竟在酒行業行走十幾年，我們不會離開這個行業，繼續做下去就要做得更好，做得更大。”羅平對未來充滿信心。
總結六位當地主流酒商當前所做的調整，小編有兩點深刻感觸。第一，品牌集中度提升成為趨勢。無論是永輝超市的調整，還是重慶各大主流酒商的選擇，知名品牌的重要性越來越突出，這也倒逼上游企業的品牌集中度逐漸提升。目前全國排名前三名中國白酒企業營收占整個自酒的25%，這一數據同樣印證了這一趨勢。第二，未來的酒業將屬于更為專業的酒類經銷商。國譽把每個客戶看做VIP客戶，從團購商轉型成為服務商；閩奧商貿專注商超渠道，對重慶商超系統有極為深刻細致的了解；羅平聯合19家酒水商貿公司，將觸角深入到重慶每個區縣等，這些都是鮮明的案例。酒水的投機時代已然過去，大浪淘沙，留下的必然是深深扎根市場與行業的人。
“是挑戰，同樣是機會。”在酒業調整期，重慶酒商的中堅力量向我們完美詮釋了這一道理。我們有理由相信，酒業的未來將更加理性，更加可持續，也更加輝煌。
上一篇：浙北調整期白酒市場迎來新機遇
下一篇：2015年，酒商如何做好轉型之路
