酒水產業在面對新政遏制、周期下行的消費衰退壓力下，對新經濟可能帶來的模式創新所渴求期盼的程度遠遠強于其他傳統產業。
中國傳統產業在經歷三十年高速成長后，迎來了增長平緩期，過往通過跑馬圈地、匯量式粗放增長似乎走到盡頭，諸多傳統產業面臨通過并購、整合來提升產業結構效率的階段，這種規律是西方工業革命以來大致相同經歷的。但是伴隨移動互聯新經濟的出現，這個軌跡的簡單模仿，似乎出現結構性的裂變。
“酒業小米”紛紛現身
作為更為傳統的酒水產業，在面對新政遏制、周期下行的消費衰退壓力下，對新經濟可能帶來的模式創新所渴求期盼的程度又遠遠強于其他傳統產業。
但是，自2014年3月春糖會以來，對于新經濟的創新模式，整個行業彌漫著一種焦躁和迷茫交織的氛圍，隔三差五，一個個“酒業小米”就會冒出來撥動行業的敏感的神經;OTO，這個糖酒會熱議的模式，在很短的時間內就粉墨登場，1919、酒快到、買買圈、搜搜酒等在全國各地開始造勢和實施快速的業務推進，彼此之間似乎很不買賬，隔空干仗、你拉我打的現象開始頻頻出現，讓人不知真假虛實，工業企業反應迅捷如洋河者，也在開始樹立“要變成互聯網公司”的旗幟……
互聯網、電商、OTO、移動互聯、B2C、C2B等各種概念模式一夜之間襲來，讓塵封如老酒的傳統酒企一時摸不著頭腦，但是，新業態、新經濟將會對傳統產業產生巨大沖擊甚至顛覆似乎成為行業不爭的事實，如何從學理、結構、邏輯上理清新經濟對傳統企業的價值和意味，成為行業從業者普遍關心的問題。那么，傳統酒企應該如何著手實施移動互聯網戰略呢?
首先，傳統酒企移動互聯網戰略不是傳統電商戰略。在天貓上搞一款青春時尚小酒，追求爆款，這是傳統電商的做法。傳統電商是一個新型渠道業態，依然作為一種客觀存在呈現在行業面前，就如二十年前沃爾瑪、家樂福進中國市場被中國商業驚呼“狼來了”一樣，今天傳統的電商也給上游廠家傳遞了莫名的壓力和焦慮感，因為“那把刀”不在自己手里，擔心未來有一天會“店大欺客”。
客觀而言，傳統電商為消費者帶來了獨有的價值，一定會作為一種獨立的業態持久存在，但是就如KA賣場業態今天成為多種業態之一一樣，傳統電商也將成為眾多業態之一而存在，絕不會“一業獨大”。但是移動互聯網是對傳統酒企在產業活動中資源分配的結構、邏輯和方式顛覆了，是工業企業自己對自己的主動改造，“那把刀在自己手里”。
其次，傳統酒企移動互聯化將是“跑馬圈地”的春秋時代。傳統的工業環境下，所有的企業都稱自己視消費者為上帝，但實際做不到，就如雷董之賭的現場雷軍問董明珠“董姐，你一年能有幾次和消費者在一起?”那樣，千億格力下的董明珠無法有效貼近消費者，這是由于產業鏈分工造成的。而在移動互聯時代就可以做到，300億以后的雷軍仍然保持每天一個小時泡在網上和消費者在一起有效互動。通過移動互聯網，企業不僅可以建立和消費者的溝通關系，還可以建立交易、組織、互動等關系，移動互聯，讓傳統企業將消費用戶通過虛擬社區進行“私有化”變得可能，所以，如何通過各種手段和渠道來大規模“圈占”用戶資源，將成為移動互聯時代競爭的焦點。
再次，傳統酒企的移動互聯化是一個分階段、分模塊的系統工程。從和君的實踐經驗來看，傳統酒企實施移動互聯戰略需要在四個方面依次展開。
第一是“總體規劃與圖紙設計”，傳統酒企由于自身多年沉淀的存量資源和對應能力，如若構建全新的移動互聯模塊類似“開發區”的增量業務，如何對傳統的存量業務進行“舊城改造”?如何在新老業務之間進行平衡?移動互聯業務在頂層設計和底層邏輯商如何規劃和實施?這些問題都是屬于“總體規劃與圖紙設計”范疇的內容，如果不在企業總體戰略和業務邏輯上理清，后面前進的每一步都將異常艱難，試錯成本奇高。
第二是構建“水池”，基于移動互聯手段可以讓企業和消費用戶零距離，構建屬于自己的微商城、APP以及自媒體——類似于企業的“天貓商城”——則變成當務之急，但是從和君與合作伙伴卷石微酒(一家專注于酒類企業移動互聯解決方案提供商的企業)的實踐來看，如果不能將酒水行業規律和企業自身商業模式嵌入到移動互聯軟件結構設計中去，將后患無窮，市面上簡單微商城軟件開發商解決不了可以承載“組織、交易、互動、媒介、用戶管理”豐富多維功能的平臺，而這種一開始就沉淀用戶的平臺后面更替的成本是非常高的，這個平臺就像水池子，可以源源不斷截留“消費者的水流”，是私有化用戶的物質基礎。
第三是“養魚”，有了規劃圖紙，修建了“水池”，如何將消費用戶沉淀下來呢?打造“讓消費用戶尖叫”的產品是必須要做的事情，根據過去實踐，以消費用戶個性化需求為導向的定制業務成了可以激活用戶的“第一條鯰魚”。第四是用戶運營。消費用戶產生了購買行為并不代表你可以持續擁有這個用戶，如何通過活動公關、會員制度、產品迭代、線下社區和用戶自組織等手段將消費用戶有機的組織起來，則是整個傳統酒企移動互聯化的重中之重，也是最難最有挑戰性的。
移動互聯的靈魂是啥?
商業史的變遷演繹往往狂沙漫卷、波瀾壯闊，在新老商業物種交替演進的過程中往往是“一將功成萬骨枯”，在此期間，商業規律往往是事后的總結，商業新帝最初的行動往往不被注意或不被重視。但是，在行大于知的商業實踐面前，我們知道，“未來不是基于事實，而是基于假設和認知”，也就是說，如果我們不能構建一定的邏輯架構，并藉此來指引我們走向未來的目標，那么所有實踐的試錯概率將大大提升。
基于上述認識，我們嘗試將移動互聯時代將可能產生的新的理論在此做一歸納和演繹，以與業內朋友交流。
如前所述，移動互聯的出現不同于傳統互聯網，它對商業的改造是顛覆性的、徹底的，如果我們將廣義的商業價值歸納為“效率”和“靈魂”，我們可以看到如下的變化：
先說靈魂。過去工業化環境下品牌是在特定行業下垂直塑造的，特勞特的“開創品類成第一”的定位理論將這種品牌塑造的方法論日臻完善，對應的基本單元是Sku，最主要的消費者互動形式是B2C，而在移動互聯時代，品牌的塑造從垂直變成了水平，從基于消費者某個利益訴求的定位模型轉到基于品牌人格化的轉變，比如我們很多人并不知道小米的廣告語，但這并不妨礙我們喜愛小米并為之瘋狂。
再說效率。過往效率是基于特定產業縱向展開的，貫通上下的是單點鏈接，隨著業態從百貨到品類殺手的連鎖商到天貓，直至最熱的移動互聯，這種面向消費者的渠道縱向效率解決越來越究竟徹底，但是移動互聯更大的可能是將效率的命題從縱向改向橫向，即未來一個消費者面對一個品牌商不僅僅需要某一種品類的產品，而是可能多個品類的產品，這要求供應鏈從單點供應向多維供應轉移。
上述的種種變化，其實昭示一個全新時代的來臨，是更迭過往陳舊理論的時候了。
1.深度營銷理論的更替
在傳統工業化大分工的產業環境下，層層疊加的商業現實，讓企業走向成功首要的工作就是建立密集分銷網絡，在特定的市場單元建立可以持續交易的市場條件，這是深度營銷理論產生的基礎。但是，這是在工業化環境的供應鏈思維的方式，移動互聯時代，傳統的“三大”被重構，供應鏈已經不是主要矛盾，面向消費者的社區化和需求鏈構建是決定成敗的核心環節，外部條件的變化使得深度營銷的土壤悄然消失，在新的環境下，需要建立直面消費者新型的營銷理論和體系。
2.品牌方面將迎來超級品牌時代
過去工業化環境下所有的品牌打造都是建立在產品為載體的表達語境下，移動互聯環境下，品牌可以建立在以細分消費用戶為載體的表達語境下，Sku將消失，CKU將興起。品牌人格化、品牌社區化將全面替代原來的品牌定位化和品牌概念化，所有的假大空、所有端著不說人話品牌都將被淘汰，所有真實的、有價值立場和姿態的說真話的品牌都將會有自己的粉絲和社群。
3.組織方面將徹底打破內外的邊界
正如小米一萬名的超級專業粉絲和十幾萬名活躍粉絲群體一樣，你能說他們不是小米的員工?很多時候他們比小米的員工還員工。
4.影響傳遞和價值貢獻規律將出現變遷
以往的二八法則將被顛覆，我們發現移動互聯時代的影響規律是1：100，即一個活躍粉絲可以影響100個人參與到產品交易和品牌塑造上來。
……
移動互聯，使得我們面臨新的商業世界，宛如一個剛剛打開的萬花筒，我們現在所有的總結都顯得那么倉促和主觀。最近吳曉波在一次論壇上總結說：一切商品互聯網化，一切品牌人格化，一切消費者娛樂化，一切流行城鄉一體化，這四化的總結也是契合前不僅出現的諸多商業現象，但是這些規律將會是未來的主導嗎?我們不知道，在所有人類活動推動的社會變遷和商業變遷中，所有事前的斷言總結事后每每看來，總是掛一漏萬，甚至被貽笑大方。但在此過程中，我們不忘初心，回到“嬰孩之初始”往往有利于我們看清真相，并在關鍵時刻動若脫兔，一擊中的。
