從目前產業集中度的角度看，白酒產業的CR4還未超過30%，意味著白酒產業的競爭格局遠遠沒有形成，這種產業格局，無論是對于產業內的現有企業還是新進入者，產業機會都非常明顯。以2014年的半年報為例，古井業績搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會發給茅臺、五糧液和洋河3家企業了：
隨著前段時間五糧液與永不分梨酒廠合作生產的首支產品“鄲酒”，并購這個話題再次引發了業內的熱議。有人認為，白酒產業內的企業并購大幕已經拉開，并且大規模的白酒企業并購即將展開，因為這一階段受產業發展的影響，此時并購的門檻較低，有利于并購。但也有人認為，產業發展速度放緩，甚至會出現負增長，并購只會增加企業的負擔并不會帶來利潤，目前不宜并購。
盡管目前依然不能對五糧液這種“深度區域化”的做法做優劣評判，但種種跡象表明，類似于五糧液、洋河等這類的一線名酒企業已經開始關注并購這個路徑，或有意或偶然地提高白酒產業的集中度。那么應該如何看待目前行業環境下的部分酒企試探性并購的企業行為，白酒并購的大幕是否已經揭開，并購能否成為一線酒企保持業績增長的下一個選擇，這都是本文所要著重探討的。
理性看待當下的并購環境
并購是一個產業發展必經之路，因為產業發展從成長期到成熟期，是產業集中度不斷提高的過程，任何一個產業發展的歷程都會戴上產業集中這個“緊箍咒”。一個產業起步期呈現的是金字塔型，而后隨著發展產業開始出現倒金字塔型，并隨著產業集中度的逐步提高，產業內的企業格局就會出現啞鈴型結構，即產業內企業梯隊為兩頭大，中間小。讓我們先看看其他行業的案例。
1998年啤酒產業進入成長期，產業內的企業數量超過2000家，2003年開始，啤酒產業進入重構期，青島啤酒率先實施并購戰略，緊跟著雪花、燕京、哈爾濱啤酒等巨頭企業也跟進并購戰略，一直持續到2012年，完成了整個行業的并購。啤酒產業形成了啞鈴型結構，產業競爭格局逐步趨穩，并完成了產業集中度的構建。目前為止，全國啤酒企業應該不超過100家，且啤酒產業的產業集中度超過了60%。
2000年方便面產業進入成長期，產業內企業數量超過1800家，2004年開始，方便面產業進入重構期，以康師傅、統一、華龍、白象為代表的企業開始實施跑馬圈地戰略，以生產基地擴張為戰略，逐步蠶食了區域方便面企業的市場。目前為止，全國方便面企業應該不超過100家，且方便面的產業集中度超過了80%，也就是產業內前4名的企業占據產業80%以上的市場份額。
1999年，蒙牛起步創業時，正是中國乳制品產業的發展期，當時全國乳制品企業近2000家，蒙牛利用3年，以每天超過一個乳制品企業的蒙牛速度，迅速成為中國液態奶老大，乳制品產業亞軍。而經過產業重構期的中國乳制品產業，當前總體企業不超過300家，并且經過國家對整體乳制品產業整治之后，中國乳制品產業的企業不會超過100家。
類似的例子還有很多，產業集中度的逐步提高是產業發展的客觀規律，當然白酒產業也不例外。歷經10年的快速成長，白酒產業不但實現了市場供需推進，而且在企業欲望與資本逐利的非理性前提下，出現了供大于求的局面，甚至出現了價格與價值的背離。當前，大部分企業的痛苦不僅是現實的投入與產出的落差，還有對未來發展的隱憂。但是對比其他產業的特點，我們認為白酒產業依然沒有達到并購的最佳時期，當然這與部分酒企并購的行為并不沖突，因為產業整體的視角與部分企業個性化的發展階段與路徑選擇是并行不悖的。下面從三個角度去分析當下白酒行業的并購環境。
首先，白酒產業的企業并購是未來還很遙遠的事情，現在不必杞人憂天。基于白酒產業本質的特殊性以及白酒產業的產業規模和企業數量的充分考慮，我們認為由部分企業并購行為上升到整個產業的整合依然為時過早。即使不考慮國家對地產、能源以及資本產業的限制，白酒產業相比諸如方便面、牛奶、啤酒等其他30多個食品產業，綜合考慮產業規模、投資回報、產業生命周期等因素，其仍然具有非常大的發展空間與吸引力。
其次，并購可能是目前一線企業的戰略，對二三線企業來說，實施企業并購戰略是一種錯誤，或者壓根就不敢想。產業重構期的結束，才是產業競爭格局最終形成之時，因為產業集中度決定一個產業的機會。當產業集中度的格局形成之后，也就是CR4大于60%的時候，就意味著這個產業無論是對于新迸入者而言，還是產業內沒有進入前四的企業而言，均沒有改變行業競爭梯隊和競爭格局的機會。也就是說，產業重構期結束，產業“論資排輩”的機會大門已經關閉，產業內只存留領袖型企業和袖珍型企業。
但從目前產業集中度的角度看，白酒產業的CR4還未超過30%，意味著白酒產業的競爭格局遠遠沒有形成，這種產業格局，無論是對于產業內的現有企業還是新進入者，產業機會非常明顯。以2014年的半年報為例，古井業績搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會發給茅臺、五糧液和洋河3家企業了。
進一步說，二三線企業通過并購戰略還有躋身一線陣營的機會。而能不能躋身一線名酒陣營關鍵看企業如何實施并購戰略，或者說是橫向與縱向整合資源的能力。
最后，部分企業存在不并購也不能“被并購”的心態。我們非常理解，無論是一線企業還是二三線企業，它的成長歷程不僅凝聚了企業內部員工的心血，而且也承載了消費者諸多情感，尤其是二三線企業，盡管沒有規模和品牌的優勢，但卻傾注了幾代人的心血。
在這種背景下，很多企業就會因為忽視產業發展的客觀規律，僅憑一腔熱情，出現“不識時務”的行為。在產業發展周期和客觀規律面前，大部分企業仍應該理性對待，而不是講究“氣節”，如果能夠背靠大樹也是個不錯的選擇。
并購如何實現“1+1>2”的效果？
五糧液先后以占股51%的方式并購邯鄲永不分梨酒廠和河南五谷春酒廠，這一包含當地政府和咨詢公司的多元股權的結構組成，很具典型性。參股方之一的北京和君咨詢有限公司副總裁林楓認為，復雜的股權結構雖然會影響到統一指揮的組織集中性，但融合各方的股權自然也是對參股方資源的一種整合，為后期發展創造更加寬松的條件和空間。
對于并購的看法，華澤集團、華致酒行董事長吳向東無疑是業內最有發言權的，他不僅一手締造了“金六福”的運營傳奇，同時也是掀起中國白酒第一輪并購浪潮的企業家。據了解，目前華澤集團擁有15家酒類企業，其中包括11家白酒廠、3家紅酒廠和1家保健酒廠。吳向東認為，并購不僅僅意味資本的輸出，同時包括管理理念、專場營銷策略、公司文化等的融合，同時，對于并購的企業，一定要當成一項事業去做，不能當做短期投資圈錢的項目，而應該以做實業的心態，講究長遠回報，看五年甚至十年以后會賺多少。
結合上述兩則并購的案例，我們認為白酒產業重構期的企業并購行為和方式選擇，必須要充分考慮白酒產業的發展周期和產業集中度因素二對一線企業而言，實施并購戰略的主要意圖是市場份額導向，通過實施企業并購戰略，擴大市場份額以實現自身產業市場份額領先和產業領導者的地位。這種并購需要從地理位置、企業規模、市場容量、消費偏好等角度綜合考慮被并購企業的選擇。
區域性強勢品牌自然是并購的首選，因為這種并購不僅能夠實現優質資產，更重要的是實現了化敵為友，更有利于企業的市場份額領先和企業產業領導地位的實現。這一點，青島啤酒、雙匯已經給了我們很好的示范。
一些跨界性的思維也值得借鑒與思考。如瀘州老窖與統一企業實施的跨界協作，依托統一食品企業在全國的30多個生產基地，實施瀘州老窖酒的聯合生產。這種利用非業界資源，橫向跨界聯合的方式，盡
管不是傳統意義上的企業并購，但這是在產業發展周期和產業集中度戰略指導下跑馬圈地的戰略。
此外，借助行政性力量實現區域酒企的重組未嘗不是一種好的選擇。這方面值得一提的是蘇酒集團，在江蘇省政府宏觀調控的大背景下，江蘇省的白酒企業組建了蘇酒集團，這也是一種產業集中度的企業并購。最近，聽說像貴州、山西、湖南、河南等白酒產業大省，也在推動省級酒業集團和白酒產區戰略發展規劃，這是一種政府主導下的產業利好，值得肯定。貴州省早在2012年就出臺了相關政策，通過企業并購的方式，實現對茅臺鎮1000多家小型企業的整合，以實現最后100家重點白酒企業集團打造的目標。
所以，中國白酒產業重構期的企業并購不僅只是個時間問題，更多的還意味著是個選擇問題，無論是并購者還是被并購者，這都意味著一種智慧。我們相信處于重構環境下的各類酒企，只有找到安全邊界，才能在重構中活著，也許成為領袖型企業，也許成為袖珍型企業，這才是酒企應該選擇的安全邊界，否則，你的未來是最不安全的。
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