在這次行業(yè)大調整中，我們可以看到很多企業(yè)推出了很多應對策略，如果不算推新品這個普遍策珞，也不算以價換量這個不得已而為之的策略，那么多數(shù)企業(yè)其實是沒有什么牌可打的，但我們看茅臺、瀘州老窖、五糧液等龍頭企業(yè)其實有更多的牌，尤其是茅臺。這背后蘊藏了什么規(guī)則呢？
記者認為，對于大企業(yè)來說，應對策略越多，說明其抗風險性越強，更說明其平臺戰(zhàn)略已初顯成效。對于2.0版的汾老大來說，有必要打造自己的平臺戰(zhàn)略。當然，這個戰(zhàn)略絕不是建立一個超大規(guī)模的酒城那么簡單。
打造汾酒特色的平臺戰(zhàn)略
平臺戰(zhàn)略最早出現(xiàn)于互聯(lián)網企業(yè)。所謂的“平臺戰(zhàn)略”是指：某種產品或服務，當其使用者越來越多時，每一位用戶所得到的消費價值都會呈跳躍式增加，比如電話、傳真機、QQ、網上社區(qū)、微博——通過使用者之間關系網絡的建立，達到價值激增的目的。用一個更簡單的說法就是，每個企業(yè)都希望把自己變成一個收門票的人，掌控屬于自己的企業(yè)生態(tài)圈。互聯(lián)網企業(yè)中的騰訊、阿里巴巴就是這樣的大平臺。那么，該如何構建富有汾酒特色的“平臺戰(zhàn)略”呢？記者的看法是，在前期確立的以青花汾酒為核心戰(zhàn)略品系的基礎上，汾酒可以構建一個“聚焦核心產品+整合行業(yè)自律”的格局。
品牌及核心產品乃是一個酒企打造平臺戰(zhàn)略的關鍵點所在，沒有品牌，一切都無從談起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企業(yè)的努力過程，也是努力結果，只有品牌打造成功了，企業(yè)自身才能獲得長足發(fā)展，也才能在市場層面以外獲得更多的社會效益和影響力。以茅臺為例，有了茅臺這個強大品牌以及茅臺酒這個核心產品，茅臺集團才有可能無限向外延伸，才有可能吸附更多的社會資源進入。核心品牌和核心產品是一對共存共榮的孿生兄弟，兩者互相促進，對于茅臺集團來說，茅臺酒發(fā)展越好，“茅臺”這個品牌的含金量就越高，所以在任何時候，茅臺酒價格都必須掌控好，使之符合自身的品牌定位。那么，青花汾酒發(fā)展越好，汾酒這個品牌的含金量就越高，那么對平臺的形成就越有推動作用。
作為平臺戰(zhàn)略的第二部分，“整合行業(yè)資源”即學會主動整合行業(yè)經銷商的資源。茅臺在這次行業(yè)調整中所整合的資源比任何企業(yè)都要豐富，不僅新納了很多經銷商資源，而且不斷有新經銷商進入到茅臺的系統(tǒng)中。在2007年之前，汾酒通過開發(fā)產品獲得了快速發(fā)展，今天企業(yè)向有產品已經獲得主導地位，那么汾酒完全可以再次釋放出買斷開發(fā)的信號，強化對行業(yè)資源的整合能力。尤其是在環(huán)山西區(qū)域，汾酒的品牌力是可以落地的，這些區(qū)域可以重新考慮這樣的開發(fā)模式。
重塑小公司精神
不過對于汾酒來說，它的平臺戰(zhàn)略還需要一點，即重塑小公司精神。整合行業(yè)資源是讓外部的經銷商在汾酒的平臺上進行創(chuàng)業(yè)，而小公司精神則讓平臺形成一個開放系統(tǒng)。小公司精神，不是要把大企業(yè)從規(guī)模上縮小，而是要讓大企業(yè)像小企業(yè)那樣靈活、敏銳、創(chuàng)新，是指小、快、靈的特色，旨在重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。大型企業(yè)的靈活性與小企業(yè)的靈活性也有區(qū)別，小企業(yè)可能在主營業(yè)務調整上顯示出靈活性；而大企業(yè)不會頻繁調整主營業(yè)務，它的靈活有另外的表現(xiàn)形式：一是在主營業(yè)務內部，以貼近客戶的程度來表現(xiàn)它的靈活度；二是具有小公司的創(chuàng)業(yè)特質，激發(fā)激情、快速響應，引領新模式和新的消費者互動戰(zhàn)術，最終更好地貼近客戶；三是通過原有業(yè)務與新業(yè)務的分離開放，促進新業(yè)務提高靈活性。
這次汾酒從區(qū)域上將原來的17個省區(qū)辦事處變成了五大事業(yè)部，同時給予充分的權力，這是小公司精神的一個初步體現(xiàn)，當然還沒達到五糧液七大營銷中心以及成立專門的營銷公司那么徹底，但這一步對于汾酒來說已經足夠大膽了，我們期望在2.0版的汾老大規(guī)劃中這一步將繼續(xù)邁下去。當然，小公司精神不僅僅體現(xiàn)在內部的獨立作戰(zhàn)上，對外部力量整合也需要。茅臺對白金酒以股份制公司形式進行收編，五糧液在河南、河北和本地企業(yè)建立股份制公司都是很好的案例，這說明大型酒企在建立自己的平臺戰(zhàn)略時應該注意用現(xiàn)代化的公司制度來穩(wěn)固廠商合作，這樣更利于合資公司和產品的長遠發(fā)展。
平臺戰(zhàn)略不止是在企業(yè)內部形成以業(yè)務為區(qū)隔的事業(yè)部制，更重要的是打造一個既有競爭又有合力的活性狀態(tài)，最終構建出一個“我們的”汾酒集團，這個組織不是汾酒的，也不是山西的，而是一個全社會的汾酒集團。
構建“大汾酒”帝國
除了前面論述過的，汾酒集團目前已經形成了名酒經營公司（即汾酒銷售公司）、竹葉青營銷公司和杏花村集中發(fā)展區(qū)（即杏花村汾酒集團酒業(yè)發(fā)展股份有限公司）的“三駕馬車”的格局。三個公司區(qū)隔明顯，除了占據核心的名酒經營公司之外，擁有“健”字號保健名酒的竹葉青公司和租賃、使用集團的“杏花村”馳名商標的集中發(fā)展區(qū)目前都處于待發(fā)力期。尤其是竹葉青營銷公司，擁有得天獨厚的資源和競爭優(yōu)勢，只要觀念放開，思路理順，伴隨著市場和渠道建設的不斷深入，相信構成“汾老大”2.0版的另外一個重要增長極，并非是不能實現(xiàn)的神話。而已經理順和投產的杏花村集中發(fā)展區(qū)，雖然遭遇了酒業(yè)調整的逆境，但或許也正可以借助白酒的大眾酒時代的潮流異軍突起。去年，由園區(qū)創(chuàng)意、研發(fā)并且上市的“杏花村3號”已經引發(fā)了行業(yè)的關注，2014年，應該憑借良好的開端繼續(xù)突進和行動。在當下，對于園區(qū)而言，承擔集團整合社會資源的職責，創(chuàng)新商業(yè)模式，借鑒瀘州老窖“博大”模式，或許是一條快速發(fā)展的捷徑。由此，“大汾酒”帝國已見雛形。未來，只要三個公司良性互動，三駕馬車并駕齊驅，汾老大2.0時代的真正到來就絕不僅僅是夢想。
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