8月22日，汾酒集團網站上公布了一則招聘公告，其子公司山西杏花村汾酒銷售公司擬新設五個事業部、三個直屬營銷大區及職能管理總部，而這五大事業部營銷總監則面向全行業公開招聘。從汾酒集團內部組織架構來看，該銷售公司其實是整個集團的核心，汾酒、老白汾等核心產品均由該公司運營，其上市公司所公布的業績基本為該銷售公司所完成。所以，銷售公司在汾酒集團內的地位舉足輕重。
在記者看來，銷售公司公開招聘這件事不是核心，核心是，由這件事折射出汾酒面對困難、復雜的市場和企業發展現狀所作出的變革抉擇。這個改革抉擇直指“人”的問題，正如招聘公告中所言，市場競爭，從根本上講是人的競爭，而對于汾酒來說，汾酒的全國化首先是汾酒“人”的全國化。要理解這一點，我們需要先了解汾酒過去幾年高增長的內涵。
過去五年內生式的增長
回顧一下，其實汾酒的增長跟行業發展的步調是一致的。汾酒的高增長始于2009年，至2013年，剛好是五年。2009年恰好是2008年金融危機后的白酒業又一個高增長的開始年頭，外界宏觀環境的趨好迅速帶動了白酒業的發展，隨即到了2010年汾酒就實現了一系列“歷史之最”：經濟總量最大、增速最快、效益最好最高的一年。在2010年前，汾酒集團每年的收入增長不過4億元，而2010年一下子超過15億元，可謂爆發性增長。
當然了，在那幾年，幾乎所有的白酒企業都獲得了很好的發展，爆發性增長不僅僅限于汾酒。但汾酒的爆發有自己的特點，這個特點就是：增長是一種在原有營銷格局下的爆發性增長。
什么是原有營銷格局？記者認為，較之于郎酒、洋河等名酒企業用新品、新渠道、新區域所帶動的增長，汾酒是完全不一樣的。郎酒是在央視廣告的轟炸下，用以紅花郎為首的一系列新品以及一系列新的營銷措施實現了爆發性增長；洋河則是以藍色經典這個全新的品牌并配合團購模式來實現快速增長。這兩個企業的增長都是新品帶動的增長，沒有新品的成功，就沒有這兩個企業的新生。汾酒不一樣，它的增長基本是老品種帶來的增長，像“青花汾酒”這樣的產品面市已經20多年了，盡管時常遭遇價格之困，但一遇到好的發展環境，便迅速再次興盛起來。從區域來看，其實汾酒也基本是以山西和環山西為主，并沒有像其他兩個名酒一樣能夠迅速地全國布局，但盡管如此，汾酒依然獲得爆發性增長。
比如，在產品方面，汾酒跟五糧液、茅臺其實有一定的相似之處，這兩個老大哥其實也是通過老產品實現高速增長，只是高度聚焦于一個產品上（甚至可以說是一個單品），不像汾酒是多個產品一起增長，除了青花汾酒，還有老白汾，而且產品眾多。汾酒之所以能在原有的格局中實現爆發性增長，歸根到底是品牌力的一種釋放，是深厚歷史積淀的一種釋放。因為品牌力較強，所以汾酒能夠用品牌力把價格“強行”拉上來，像茅臺、五糧液那樣擁有一定程度的定價權，從而將原有不夠順的價格理順，繼續發展下去。而絕大多數白酒企業一般都是推出新產品以實現在新價位上的營銷目標。
顯然，在過去五年，汾酒走的是一條內生式的發展道路。所謂內生式發展，原意是指一種區域經濟發展模式，指以區域內的資源、技術、產業和文化為基礎，以區域內企業創新為動力，促進區域經濟發展的模式。汾酒的內生式發展道路，就是以汾酒的原有產品為主，在原有的優勢銷售區域和銷售渠道內，通過提高營銷效率、提升品牌張力等方式獲得了快速發展。
原有產品能夠持續發展靠的就是品牌力和在營銷層面的兩種努力：提高營銷效率和提升品牌張力。比如河南這樣的省外樣本市場，汾酒在2007年以前曾一度達到近10億元的銷售額，但那是開發產品造就的，后來一度下滑到數千萬元，但在2009年又逐步開始恢復性增長，不同的是這種增長還是以老產品為主實現的，產品一樣，但產品背后的營銷方式發主了變化。2009年10月，以李秋喜為首的汾酒新領導班子上臺采取了諸多變革，隨后這種變革的靶向一直沒有變化，包括近期汾酒百萬年薪大招聘其實仍然是和始于五年前的那場變革一脈相承。
現在汾酒遇到的大問題是，內生式的發展路子遇到很大的困難，今年上半年汾酒的業績下滑超過40%。要繼續走內生式的發展道路遇到了障礙，宏觀環境發生了變化，品牌拉力相對減少，而需要在營銷層面有更多的效率提升，于是就有了今天的汾酒大招聘。
一脈相承的變革
不過，從汾酒銷售公司來看，這次的招聘其實是有延續性的，并非突然而為。
毫無疑問，提高營銷效率和提升品牌張力這兩方面都離不開李秋喜的主導和全力推進。在提升營銷效率方面，此前汾酒的兩任銷售總經理做了很多具體的工作。首先是2008年上任的鄭開源，當時鄭開源可謂授命于汾酒的“危難之際”。彼時全行業都在快速發展，但汾酒卻遇到了較大的危機，從2006年開始便顯出疲態，2007年開始下滑，鄭開源上任伊始就開始推出了一系列的新政，這個新政有兩個要點：第一，突出汾酒自身的主導產品、弱化買斷開發產品，汾酒開始瘦身。第二，在具體營銷層面，汾酒開始下沉營銷重心，山西省內取消省級總經銷商，同時強化對二批的管理，廠家、經銷商和二批商簽訂所謂的三方協議，要求營銷隊伍下沉重心。前段時間，五糧液聯合其廣東的大經銷商粵強酒業和下面的經銷商簽訂三方協議被炒得沸沸揚揚，其實汾酒在2008年便開始實施這種營銷下沉了。
鄭開源之后的銷售總經理由常建偉擔任。常建偉延續了鄭開源的兩個變革要點，同時進一步要求營銷團隊下沉渠道，用他自己的話來說就是“深度營銷”。即汾酒比過去承擔更多的營銷工作，把工作重心下沉到終端一線去，由原來的貿易型、銷售導向型向市場導向型轉變。顯然，這比當初的“三方協議”更進一步了，已經深入到終端一線了。而在營銷管理上其也作了重大調整，調整方向就是由區域管理轉變為渠道管理。
這次汾酒大招聘的背后其實還有更多的變革，包括徹底的組織變革、人力資源管理變革、薪酬制度變革、消費者管理創新、產品體系創新、渠道創新等。從招聘公告中對崗位職責的描述來看，汾酒對于事業部放權尺度頗大，比如在人事方面，總監對事業部內各崗位員工有聘任權、解聘權及分級考核獎懲權；在財務權來看，總監對事業部管理費有申請權、使用權和審核權，對下屬差旅費有報銷審批權。而在薪酬方面，尺度也不小，其薪酬是“底薪+業績提成”。而底薪實行年薪制，年薪根據面試評定結果雙方談判決定，幅度在30萬~ 100萬元。
記者認為，這個招聘背后思路可用兩個字概括：放權。那就是改變以前那種把所有權力集中在“杏花村”里的做法，而把更多權力下放給市場一線的經理們。這個核心點基本延續了前兩任營銷重心下沉的思路，但步子邁得更大，在繼續下沉的同時，還會把權力下放。
今年以來，其他名酒企業動作很多，但汾酒不多，大動作更少，汾酒也一直在思考到底從哪兒入手。顯然，這次招聘顯示了汾酒最終決定從“人”人手。如果說，過去五年汾酒趁著酒業大發展東風通過提升營銷效率把品牌這個要素激活起來了，那么今后五年，汾酒將繼續在營銷層面進行變革，把“人”這個根本的要素最終激活起來。
上一篇：杜康從“插紅旗”到“釘釘子”
下一篇：古井閃“金輝”
