業內人士稱：目前酒企可分為三大類，一類是以茅臺、五糧液為代表的高端面子酒，一類是以瀘州老窖和汾酒等為代表的打價格戰的名酒，一類就是地域特征明顯的區域酒，這類酒雖居后，但市場份額確是占據最多的，競爭也比較大。
把握價格優勢
要建立核心價格帶的絕對優勢，并且要敢于不斷突破已形成優勢價格帶的上限。這輪價格的回歸已經逐步清晰地呈現出五個主流價格段，即以茅臺、五糧液為代表的高端酒價格段（600 ~1000元）、以劍南春為代表的次高端價格段(300～500元)、以洋河藍色經典海之藍、天之藍為代表的新商務價格段（100～300元）及朋友聚飲的盒裝產品價格段（50～80元），光瓶酒價格帶（15～30元）。過去區域性酒企的優勢基本建立在百元以下，黃金期部分酒企都在百元檔推廣了系列產品，有些已經有了一定銷量，具備了一些基礎優勢。這一輪調整，區域性品牌必須建立的優勢價格帶就是新商務價格帶，這個方面的突破及發展對于目前的企業而言是戰略性的，因為新商務價位空間巨大，做好這個價格帶一方面具備價格上升的彈性，另一方面兼具了品牌產品往下延伸的勢能=在產品應用上既可以是家族化的系列產品，也可以是個性突出的分布式產品，關鍵是布局在百元檔、百元升級檔兩個具體價位，隨著消費升級及通脹的演進，對產品進行提價及產品研發儲備操作。
有自己的超級大單品
區域性品牌要立足區域進行“超級產品”的塑造與強化。主導產品在百元及百元以上價位帶有所建樹能夠保證在應對名酒下沉過程中，不會遭遇發展“天花板”，同時強化50～80元中檔價位產品系統化強勢操作，有助于進一步阻擊一線名酒價位下沉的步伐，真正能夠在擠壓競爭中獲得生存空間。現有市場環境下，塑造新品的難度極大，對于區域性酒企能夠做的就是鞏固原有的主線產品優勢，按照“超級價位——超級產品——超級終端——超級推廣——超級管理”的運營模式不斷放大細分價位超級產品優勢。打造暢銷超級產品的本質就是“加速成長，維持成熟”。區域酒企要掌握好產品的迭代升級管理方法，尤其在產品進入旺銷階段后，應做好產品精進工作（包裝升級、酒體升級），創新消費體驗，因為消費者“審美疲勞”，和產品的黏性也會伴隨市場發展多元化而下降。同時，旺銷產品的通病是價格透明、單位毛利低，針對渠道終端的積極性下降問題，企業在產品進入成熟期之后就應籌備“渠道價差優化”工作，維持渠道利潤。
做好口碑與品牌建設
區域性酒廠要強化“口碑與美譽”導向的品牌建設工作。區域品牌在品牌建設過程中，無法做到如一二線品牌的“大事件、大公關、大傳播、高升空”，即便嘗試去做也會面臨投入產出比問題。但區域品牌要圍繞區域市場，立足主推產品利用系統執行力和落地性，持續開展消費者培育、公關與黏性建設，提升品牌美譽度。公關事件層面，要強化公益與口碑傳播，以宣酒為例，在精耕宣城根據地市場時，就以“四大工程”（助學工程、敬老工程、助殘工程、春蕾工程）為立足點堅持接近10年塑造區域市場品牌美譽度。區域消費者為什么要選擇區域性本土品牌，產品品質是一方面，更為重要的是相對于一二線品牌，區域品牌能夠走得和他們更近，品牌形象更加直觀，品牌活動更加深入人心。
強化渠道與終端
區域品牌要繼續強化市場精細化運作系統性，不斷強化渠道與終端的掌控力度，強化渠道客情，不斷開展以“消費者為核心”的終端攔截、培育和消費推廣工作。相對于一二線品牌，區域品牌的核心優勢在于地面執行能力，在于市場精耕的效率，更容易彎腰做銷量。因此，伴隨著渠道碎片化趨勢，對于渠道及終端的梳理、分類要更加精細：在終端表現上，必須壓倒競品。重點圍繞實現“廠商一體化”，深度捆綁優質經銷商，優化經銷商網絡，構建合理完善的經銷網絡系統。通過對業務人員工作技能的提升和工作流程的標準化導入，提升業務工作效率和標準化程度，加強對渠道終端的掌控。要做到基礎工作重復化，重復工作標準化，標準工作考核化。拓點擴面，精耕細作的同時，更為重要的是渠道與終端客情建設。終端要搶，客情也要搶。除強化終端拜訪、溝通之外，區域品牌更應定期舉辦各種活動，增強廠商黏性，如座談會、聯誼會、終端慶功會、旅游活動、酒廠參觀活動、學習講座、訂貨會、新品發布會等等，聯絡感情，增強渠道與終端信心。筆者在終端走訪溝通中，時常聽到終端夸贊洋河、郎酒、古井廠家，訂貨量并不大，卻邀請他們去酒廠參觀，喝的是夢之藍，住的是星級賓館，服務做得很體貼。反觀，我們的很多區域酒廠在這方面始終做得不到位，認為廠區沒什么可看，經銷商終端商沒什么可交流，久而久之廠商關系、渠道客情僅僅靠渠道利潤維持，一旦利潤不夠，產品和市場就會很危險。區域酒廠更應該發揮屬地優勢，開展高頻次的廠商聯誼活動。
渠道與市場下沉
一二線品牌在未來的競爭中，不僅要做好價位下沉、產品下沉，還要做好渠道下沉工作。對于區域品牌而言，戰場更為聚焦，更要優先推動渠道與市場下沉工作，推進郊縣市場精耕與“縣鄉村”三級工程系統。對于大部分區域酒企而言，過去把主要精力放在城區市場，試圖以城區氛圍拉動郊縣市場。新形勢下，要主動進一步做好市場下沉、組織下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，優化售點網絡，擴大產品與消費者接觸概率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業現有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透”。做深做透是節省營銷成本的表現，隔靴搔癢反而是浪費資源。
轉變銷售思維
人海戰術與系統執行力。區域品牌應對強對抗，更要以標準化營銷提升市場運作效率，重塑團隊執行力系統。很多區域白酒企業市場人員仍舊停留在過去的銷售思維上。做市場依舊粗放，消費推廣工作依舊不敏感、不配合。當下，營銷戰術本身已經不重要，重要的是完美執行。如果說企業未來的調整需要更強大的驅動引擎，筆者認為是“組織變革”的力量。過去對業務人員的考核，更多是以“回款考核”為核心。未來應建立業務管理與市場管理并重的考核方式，將業務人員渠道精細化運作能力、終端建設任務完成情況、終端客情維護、消費者推廣工作執行納入考核體系。做市場基礎工作，需要業務團隊擁有一股韌勁，需要組織效率的提升，企業要有“壯士斷腕”的決心。
如今各大名酒企業下沉渠道至三四線市場，原本靠自然銷售就過得比較好的本地白酒企業，不得不面臨著激烈的市場競爭，想要突破重圍需要做的還有很多！
