白酒行業全行業高增長的時代已經一去不復返，行業正在筑底，進入中低速發展的新常態。白酒行業正處高度聚集的產業周期，必將帶來行業內部的深度重構。白酒行業大約有1萬家企業，品牌更多。在充分競爭的環境中，消費者不需要這么多品牌。
從大的產業規律來看，未來只有三種品牌能夠取得競爭優勢，而其他品牌大部分將消失，剩余少部分的區域低端品牌，或特色品牌。根據邁克·波特的競爭戰略理論，具備以下3類優勢的企業，將獲取競爭優勢。第一，成本領先：擁有成本優勢或者技術優勢的企業。第二，高度差異化：產品具有特色或某些方面的差異化，成為行業的重要補充。第三，集中、專一化：在某一顧客群體、某一價格帶、某一區域已經獲取穩定的領先優勢，并持續地強化這一優勢的企業。
基于這一基礎的判斷，白酒行業按照品牌地位、規模及優勢，劃分為“帝王”、“大臣”、“諸侯”、“游俠”、“屌絲”五個梯隊，它們共同構成了中國白酒行業的大生態，它們是存在于消費者心智中的品牌序列。在五大品牌梯隊中，帝王統治規則、大臣制定規則、諸侯遵守規則，而游俠和屌絲適應或顛覆規則。正是這種“共同規則”構建了白酒行業的主流生態。站在未來發展的視角，企業所有的戰略和策略，都必須基于品牌地位，制定企業的應對策略，這就是戰略位置論，它是統領企業戰略的靈魂。在具體戰術上，不同品牌地位的企業采取不同的策略，艾·里斯的《營銷戰》與克勞塞維茨的《戰爭論》中的經典戰術：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰將會在下面的各個梯隊的策略中予以體現。借助本輪行業調整五大梯隊拉開了波瀾壯闊的梯次重構大戰。
第一梯隊——“帝王”
“帝王”類品牌，當下無疑是一線品牌茅臺、五糧液。它們由于有高端品牌積累，又有產品力，在行業中有足夠的話語權，代表整個行業發展方向，是整個行業規則的制定者。
分析茅臺、五糧液2011～2013年、2014年1~9月份的公開報告可以發現，茅臺、五糧液的預收款已經逐步減少至基本正常。市場反映經銷商庫存也趨于合理。庫存和預收款兩項指標決定了茅臺和五糧液的銷量是真正的凈銷量，是健康的有效銷量。利潤指標已回歸到大食品行業的平均利潤（平均10%左右，一線品牌10%以上）。茅臺的價格也趨于穩定，特別是飛天茅臺的價格已經穩定在800元以上，建立在價格穩定基礎之上的凈銷量的穩定增長，預示著茅臺調整已基本到位。當然量價之間是動態平衡，不排除策略性的價格微調。
對于茅臺來說，量價平衡是飛天茅臺的首要任務。茅臺接下來的核心工作是穩定價格和市場秩序，維持量價平衡，其邏輯應該是先興后治，核心動作是控貨不提價，因為提價有可能帶來二名酒在該價位區間的復活。而價格不穩或倒掛會造成渠道無利潤而倒逼廠方進一步降價。保持價格穩定的關鍵環節是保持分銷凈價的統一和穩定，從而保持整個價值鏈的穩定和統一。我們對茅臺價格的穩定充滿信心。茅臺價格的穩定預示著整體行業基本面的調整即將到位，對行業有著風向標的作用。
茅臺另一項重要工作是做好各系列品牌分工。當上老大不易，一直當老大會更難。茅臺面對各路諸侯及大臣們的進攻，先選擇防御戰。茅臺需要不斷創新，開創新局面。做好系列酒的核心動作是做好組織發育，以及借助混改東風，激活組織或成立新組織。飛天茅臺承載著茅臺的絕大部分銷量，從結構風險的角度看，飛天茅臺壓力過大，且由于其價格定位偏高，其增量的空間在縮小。從這兩個角度來審視茅臺銷量，茅臺必須重視系列酒的銷售，培育茅臺新增長點。茅臺系列酒的銷售基礎工作非常薄弱。核心原因是組織和機制不支撐。茅臺已經通過和大商、中石化的合作成立第三方銷售公司的方式來負責銷售賴茅品牌，茅臺要進一步強化該種模式，成立更多的銷售公司，激活組織，其系列酒的銷售才能有更大的增長。
茅臺要進一步強化醬香酒的銷售氛圍，發揮茅臺鎮的醬香酒集群效應。飛天茅臺作為醬香型白酒企業的領頭羊，它的高檔價位奠定了整個醬香白酒企業的高附加值。茅臺很早開發推出了王子酒和迎賓酒，一定程度上發揮了培養醬香消費群體、營造醬酒氛圍的作用。在茅臺酒的引領下，茅臺鎮周邊誕生了很多的醬香企業，這客觀上培育了醬酒消費群體，與茅臺酒競爭共贏，實現了共同發展。芝麻香在山東的成功無疑也是集群效應在起作用。而不重視香型集群效應的企業已經出現了增長的障礙，西鳳的鳳香、汾酒的清香由于沒有集群效應，一家單打獨斗，而出現了增長瓶頸。但是，作為行業老大，茅臺不能簡單地將培育消費群體的任務寄托在競爭對手身上，更重要的還是要推廣系列酒，或收購更多的醬香型企業，共同做大香型。這也是茅臺進一步做大的必由之路。
茅臺要做好市場基礎工作，做好營銷工作重心下沉。未來的市場競爭一定會進一步白熱化。在銷售層面，比拼到最后，就是看終端推銷哪個品牌的積極性更高、消費者更樂意去買哪個品牌、哪個品牌的終端生動化氛圍更濃。這要求茅臺銷售隊伍進一步向市場化轉型，真正下沉到終端和分銷，提高對市場的反應速度。
茅臺要重視專賣店的轉型工作。茅臺專賣店當前出現了利潤過低甚至虧損的現象，長期來看無法維系其可持續經營。茅臺專賣店未來必須轉型，要么轉型為高端產品的渠道，具體辦法是豐富系列酒、酒具、茶葉、香煙等品種，進一步強化其零售職能。要么轉型成為消費體驗茅臺產品或品牌文化的場所、消費者的服務場所，發揮對消費者專賣、專育的作用。
第二梯隊——“大臣”
當上“帝王”不易，保住“帝王”位置更難。茅臺需要不斷“自我進攻”來“革自己的命”才能永葆第一的位置。五糧液時刻要警醒洋河的挑戰，并從“面”上解決戰略效率的問題，才能保住老二的位置。而在“帝王”之下的眾多二名酒品牌危機越來越大，分化更為嚴重。面對帝王的打壓和強勢諸侯的進攻，“大臣”類品牌該如何應對呢？
“大臣”類品牌主要是二名酒品牌，它們成功地穿越了白酒的兩個產業調整周期，在過去黃金十年中，緊跟第一梯隊的發展，在次高端（300~800元）領域獲得高速增長，依靠政務團購實現了高端產品在部分區域的銷售和增長。其品牌地位略低于第一梯隊，從區域上要比區域品牌的銷售范圍更廣，與強勢區域品牌相比，沒有強勢根據地市場或區域掌控能力較弱，處于上壓下擠的夾心層，它們構成了白酒的第二梯隊，這就是“大臣”類品牌。
在本輪調整中，“大臣”類品牌基本喪失了在550元以上價位與帝王類品牌競爭的可能。“大臣”類品牌面對兩大威脅：一是第一梯隊的系列或下延的新次高端品牌，借強大母品牌勢能，在價格上更低從而獲取競爭優勢，使二名酒品牌價格上受到壓制。如借助混改的春風，茅臺主推的系列酒賴茅，下延產品漢醬都極具競爭力。這逼迫二名酒在價格上進一步下調，直至沒有利潤。二是強勢區域品牌的新次高端價位產品，憑借強大的組織能力、渠道掌控能力，將二名酒品牌拉到必須以更大的渠道推力才能獲得競爭優勢的境地，而這本身就是“大臣”類品牌的軟肋。
大臣類品牌具有名酒的品牌基因，價值感比較強，由于強勢區域品牌的崛起及內部激烈競爭，其品牌地位呈現加速分化趨勢，未來它們有六個方向：
第一，其中只有一個品牌會進入第一梯隊，目前洋河或劍南春都有可能成為之—。
第二，會分化出一個新次高端品牌的領導品牌。與一線品牌相比，拼的是產品力、性價比。劍南春無疑具有更大的優勢，成為新次高端品牌的首選，其歷史文化基因及茅五劍時代的品牌影響力，品牌根基深厚，劍南春品牌具有“王爺”地位。550元左右有銷量（能成為第一梯隊之后的主要選擇之一）；在300~ 400元之間是其主要銷量價位，是所有名酒在這個細分價位的第一首選；在100~200元之間有領先的產品，其系列產品金劍南、銀劍南等產品的成功推廣，為其提供更強大的基礎銷量。無疑，劍南春將來極有可能是新次高端第一品牌，第二梯隊的“王爺”。當然，劍南春要真正地抓住歷史機遇，活化品牌，強化比較優勢，加大大眾產品推廣，優化產品結構，才有可能煥發第二春。
第三，成為二名酒空殼品牌。這可能是現在大臣類品牌的最糟糕的結局，或有價無市，或有市無價。如水井坊、舍得等品牌，它們基本上喪失了在500元以上價位的話語權，在300~400元之間有產品也有部分市場。品牌力、產品力比不上領頭羊，由于其歷史名酒品牌基因，在很多區域都能銷售，沒有在細分價位上突破的大單品，由于組織、產品、品牌等因素，不能轉型為區域強勢品牌，被迫淪為夾心層的二名酒品牌。其品牌地位最不穩固，變化可能最大，甚至淪為更小的區域品牌、更低檔的品牌，或被收購。
第四，更多的品牌應該選擇成為強勢區域品牌。如果成不了全國性品牌，選擇做強勢區域品牌便是首選。對于這部分品牌來說，不管什么原因，已經處于這個尷尬的夾心層，調整心態，忘掉過往（黃金十年的高價格、高利潤、高增長），快速投入到做強勢區域品牌的目標中去才更務實和更有希望。
選擇優勢區域打造自己的根據地市場，已經成為這些品牌擺在當前的首要任務。沒有自己的地盤，就沒有未來，對比區域市場的經營質量來說，一個1億元縣級市場要遠遠勝于10個縣市場構成1個億的銷量結構。有地盤，就會有余地。汾酒、西鳳等品牌應該重視省級根據地的建設，鞏固自己在本省內的王者地位，并將市場做深做透，才有可能抵御外來品牌的進攻，在合適的機會下尋求第二根據地市場的建設。
第五，在中高端價位、新次高端價位上，依靠大單品策略，成為廣泛區域乃至全國的領袖品牌。品牌強勢有兩個標志，一是有很好的價格溢價，帶來高利潤；二是相同價位情況下，銷量大或市場占有率高。有兩種具體表現：一是小區域，高占有或高溢價。即在一定的銷售區域上，獲得更高的市場份額或高溢價；二是大單品策略。在某一細分價位上，獲得更大的市場份額。“大臣”類品牌聚焦在某一細分價位上發力，在更多的區域實現細分價位的強勢品牌，成為價位諸侯，是很務實的選擇。
第六，依靠獨特品類成為大臣中的強者。洋河的綿柔濃香定位，在全國范圍內與川派濃香形成兩種風格，相互反襯共存，培育成本較低，快速在全國銷售。在洋河的引領下，全國快速興起了綿柔旋風，至今方興未艾。洋河的綿柔濃香在全國消費沒有壁壘。除了山西、北京等少數省（市）外，全國大部分消費者傾向于飲用濃香、醬香、綿柔型濃香、復合香等。汾酒在全國沒有清香的消費氛圍，又不符合消費者的口感趨勢。汾酒在全國清香市場孤軍奮戰，面對眾多其他香型的爭奪力不從心，消費者偶爾飲用很難對清香形成重度消費或依賴。在政務時代依靠關系營銷可以實現全國部分銷售，進入白酒行業深度調整期，汾酒快速被全國的消費者拋棄，其本質是拋棄了清香，自然也拋棄了汾酒。
洋河的品牌主張“男人的情懷”能讓白酒的消費群體——成熟男人擁有強烈的情感共鳴，從而擁有動銷力。汾酒的品牌定位是“中國酒魂、清香之尊”，只會讓競爭對手感覺到明顯的心理壓力，對于消費者而言，內容顯得空洞，無法與消費者形成價值觀的溝通。汾酒如能聯合本省品牌共同拓展全國市場，使清香保持良好消費氛圍，那么汾酒在全國市場的拓展難度會大為降低二如排名山西清香第二的汾陽王，其優質品質、積極的市場運作能力都不容小視，它們的聯合將會產生集群效應，快速拓展全國市場，競合共生：河北、陜西、河南的清香基礎還好，汾酒和汾陽王聯手拓展，相信會有不錯的業績。
西鳳提出了“大鳳香戰略”，但是陜西沒有其他品牌與其一起運營鳳香香型，對西鳳來說無疑也是一個極大的挑戰。在山東景芝的引領下，扳倒井、趵突泉等品牌一起開發推廣芝麻香香型，無疑加速了芝麻香的快速成熟，芝麻香也成為山東白酒的標簽，集群效應快速顯現。
第三梯隊——“諸侯”
“大臣”類品牌要么升級為“帝王”，要么轉型為“諸侯”，抑或是走差異化路線，更重要的還是區域領先、某一細分價位領先。而這些策略會很大程度上與諸侯類品牌短兵相接，表現在區域地盤上的火拼、細分價位上的交織：作為一方大員的諸侯，該如何應對呢？
從行業的本質來看，站在未來競爭的角度來審視，區域品牌最具抗風險的競爭能力。該類品牌或多或少有著名酒的歷史基因，在行業黃金十年，獲得了中高價位培育的成功和產品結構，擁有相當于一個省或一個地區以上的強勢市場，組織發育較為完善，利潤結構較好，產品夸一定的特色而根植于本土消費者心中。因此其專場運營更有效率，區域市場的抗風險能力較強。進，其可以拓展其他區域市場；退，其有牢固的根據地；上可以進攻“大臣”，下可以打壓屌絲或游俠。其有很多強勢區域市場可以互相騰挪，周旋余地大；銷量與利潤之間可以尋找平衡，其銷量更具穩定性；對比屌絲，其戰略余地更大。由于每個諸侯都有自己的地盤，所以相互之間競爭摩擦減少。
諸侯類品牌想要發展，在戰術上優選進攻戰或側翼戰，成為大臣。區域品牌有省級強勢品牌和地級區域品牌兩類。省級強勢品牌從來都是進退有余：古井貢、衡水老白干依靠強大的渠道掌控能力，在銷量上已經呈現出比“大臣”品牌更強的競爭力。如果在混改等方面率先突破，改革紅利的釋放會將企業推向更高的地位，可能擁有更多的省級區域并深度占有的類全國性品牌，追趕大臣的前三名。
省級強勢品牌與大臣類品牌競爭的核心優勢是有根據地。根據地就是地方割據，它割裂了根據地與外來區域的品牌共振。根據地是銷量、利潤、組織、現金流的保障，是模式、品牌、產品的實證，是防御大臣類品牌進攻的根基。怎么強調根據地的作用都不過分。諸侯類品牌在調整期首要的是守住自己的地盤，其次才是深度擴張。即先安內，后攘外。切忌冒進思想，不切實際地“全國化”、“全省化”。“全國化”、“全省化”從來都不是戰略，企業戰略只有生存、穩健、發展之說，配稱的營銷戰略是利潤、市場擴張和可持續三種。安內，第一任務是實現自己在根據地的高覆蓋，消滅覆蓋下的空白。發揮自己的優勢（品牌、組織、成本、創新），蠶食強勢區域覆蓋下的區域品牌，包括外來的品牌。直到中小品牌只能通過低價來補充少部分根據地市場的需求為止。趕盡殺絕既無必要也無可能，不如留著與外來品牌競爭。洋河在江蘇的占有率達到70%以上，有數十個縣級市場過億，甚至有些鎮級市場也過億元。在洋河的深度覆蓋下，給其他品牌帶來很大的生存困難。
攘外就是找機會市場，建設第二個根據地。大多數品牌在一個區域已經成為當地品牌的銷量老大（未必是本土區域市場銷量的老大）。對于一個區域品牌來說，“區域品牌的當地老大——當地區域銷量最大——尋找第二個根據地——省級強勢品牌”是該類品牌發展的品牌圖譜。否則，偏居一隅，必遭圍殲。建立第二個根據地，在區域選擇上有三類，第一是歷史上本品牌銷售較好的區域，第二是省會，第三是相鄰的有潛力的大市場。
省級強勢品牌與區域品牌之間的競爭充滿著變數。區域品牌往往與省級強勢品牌在價位上形成了高低的層次。如果省級強勢品牌強勢推廣下延50元左右產品的話，區域品牌將遭到嚴重打壓。一些省份至今沒有成功的省級強勢品牌，或者說很多區域品牌實力旗鼓相當。這將是區域品牌崛起的大好機會。
區域品牌會面對家門口的全國性競爭，即區域品牌面對省級強勢品牌、全國性品牌系列品牌和其他外來品牌的競爭。主要在50元、100元、168元三個細分價位展開。每個細分價位前三名品牌會占據這個細分價位市場容量的70%左右。誰能在某個主導細分價位進入前三并領先，需要從渠道、品牌、產品等多個要素快速發力，搶占先機，做深做透，防御為上。而區域品牌首先必須保障在50元價位的成功，做好品牌暢銷化管理和產品迭代。同時必須在100元價位上，以差異化的手段與省級強勢品牌展開競爭。沒有100元價位的占位，區域品牌形象將大為降低。湖北石花是襄陽市場的地產酒老大，為在100元價位與白云邊展開競爭，開發推廣的高度差異化的石花生態三香產品，在襄陽市場快速切割了白云邊12年的市場，成為區域品牌對抗省級強勢品牌的成功案例。
省級強勢品牌防御外來品牌的重要法寶是產品結構。沒有結構就沒有策略，產品結構的本質是利潤結構。諸侯類品牌合理的利潤結構、產品組合將形成品牌外擴的保障。未來市場上比拼的不僅是單品的性價比，更強調產品組合的競爭力。圍繞大單品形成的形象產品、利潤產品、銷量產品、阻擊產品、補充產品、特通產品形成大的產品線組合，用田忌賽馬的思想，才可能滿足與競爭對手的結構性策略競爭，贏得市場整體競爭優勢。這也是對抗大臣大單品的最有效的策略法寶。建立在整體競爭優勢基礎上的產品結構，才可能最大限度地實現利潤的最大化。在具體價位上，諸侯類品牌必須圍繞50元、100元、168元這三個核心銷量價位構建產品組合，這三個價位的銷量的失守，基本上宣告諸侯位置已退化為屌絲。
品牌營銷是諸侯類品牌在根據地市場獲得競爭優勢的最好工具。與其他類品牌相比，諸侯更熟悉本土消費者、和本土消費者情感上最貼近。如西鳳在陜西就可以采用暢銷化策略，采用類似“暢銷20年”、“連續10年××區域銷量第一”、“××產品銷量突破1億瓶”之類的傳播及推廣策略，利用已有的市場地位不斷進行鞏固消費者黏性。
第四梯隊——“游俠”
白酒行業的諸侯類品牌首先要守住自己的地盤，并做好產品結構設置，就有可能對抗大臣。依靠自己的根據地實現造血就有可能成功向外拓展市場，是既有銷量又有利潤的讓人羨慕的諸侯“王”。
不是每個企業都能當上諸侯王。某些白酒品牌在某一細分價位領先或產品足夠有特色而成為了行業的重要補充，它們的市場區域性不強。可能是品牌主張高度差異化，也可能是獨特品類或香型。它們構成了行業的第四梯隊，我們將這些品牌稱之為“游俠”。行業競爭越來越激烈，在諸侯、大臣、帝王的打壓下，“游俠”類品牌如何面對行業的強者，尋找自己的生存空間并進一步擴大自己的市場呢？下文重點闡述“游俠”類品牌的應對之道。
品牌暢銷化管理是游俠品牌擺脫游離狀態進階增長的核武器。二次大戰時期，德國軍隊之所以能夠所向披靡，靠的就是德國坦克部隊，攻守兼備，快速反應，直接摧毀對手政府首腦機構。二戰后期，美國人研制出了能量更大的核武器，贏得了快速攻擊的坦克部隊。在冷兵器時代，在以傳統步兵為主的軍事對抗中，蒙古鐵騎依靠著速度擁有自己的競爭優勢而攻城略地，長驅直入，無人能敵。地盤攻得快，但是守不住，最后又潮水一般地退去。核心是沒有建立和經營自己的據點。品牌暢銷化管理就是游俠鐵騎保持長久發展的核武器。
無革命，無游俠，游俠品牌是“徹底的革命者”。在傳統品牌陣營中，帝王統治規則、大臣制定規則、諸侯遵守規則，正是這種“共同規則”構建了白酒行業的主流生態。主流品牌處于清晰的階梯與規則制約中。“游俠”類品牌就是“反規則而行之”，既然在規則之內找不到自身的位置，那么就在規則之外建立自己的領地。“游俠”類品牌將自身置于市場之中，游離于共守規則之外，成為共守規則的顛覆者或者新規則的制定者，它們依靠顛覆、創新成為白酒行業的革命力量。
當前，游俠陣線最重要的任務就是通過更高級別的進階，來實現更快的發展，有三條路線可借鑒：
第一條路線：強勢游俠諸侯化。首先，加速由“單一超級品種驅動”向“多品種驅動”進化，實現“單手抓市場變為兩手抓市場“、“單手玩單杠變為雙手翻單杠”。其次，定義品牌的上限、下限，找準品牌營銷邊界和價值區間，不能簡單地模仿行業。再次，游俠發展到一定程度必須從“游牧模式”發展為“農耕模式”，要區域化占地為王，要清除異己，必須要擴充價值段領地。第四，長遠來看，游俠品牌兼并諸侯品牌必然成為游俠品牌改變格局、諸侯化的核心手段。
第二條路線：粉絲營銷變鋼絲營銷。首先，實施差異化品牌管理。差異化不僅是品牌的一個工具，更是品牌去構建一個消費形態、一個消費族群思想的戰略。其次，實施三端融合營銷策略，將產品端、社會化營銷端和顧客端做到極致，只有極致化才能讓小眾品牌大眾化。第三，實施“粉絲變身鋼絲、鋼絲引領粉絲”策略，策略性提高粉絲向鋼絲的轉化率，擴大鋼絲激活粉絲的廣度和深度。
第三條路線：個性化游俠主流市場化。首先，必須拋棄差異化的炫酷思維，差異化不是拿來炫酷的，而是拿來切割市場、建立勢力范圍的。其次，必須將“小鋼炮式差異化”變成“追擊炮式差異化”，將差異化進行到底，差異化不僅有差異化的產品，還有差異化的營銷、差異化的文化、差異化深度挖掘，更有差異化的價值兌現模式。再次，將差異化的品牌革命引燃到差異化的渠道革命，讓渠道的差異化革命引爆差異化的產品消費革命。
游俠類品牌是中國白酒的鐵騎方陣。游俠類品牌是未來白酒行業最值得期待的增長極，也是今后新品牌發展的方向。差異化的背后是創新。未來還會在游俠類品牌中創造出更多的新品牌，可能是新技術的應用、香型上的創新，也可能是酒體上的創新、品牌上的細分聚焦等等。無論行業發展到什么時候，都會有游俠類品牌的生存機會。
第五梯隊——“屌絲”
上文說到，白酒行業無論如何調整和發展，游俠都會擁有自己的生存機會，做好暢銷化管理，快速鞏固消費者黏性，豐富產品線，擁有自己的地盤的話，還可以進軍諸侯或大臣。由于白酒生產銷售門檻較低，白酒擁有過萬家的酒廠。有的以生產銷售原酒為主，有的規模過小，停留在手工作坊狀態，為數眾多的是小酒廠，規模在一億以下，大部分是在黃金十年成長起來的，品牌、技術、資金、團隊等資源都無法支撐其有更大的發展。我們稱之為“屌絲”。“屌絲”是行業集中期中生存最危險的群體。90%的屌絲最后會改行或倒閉。只有少部分屑絲會活下來。面對諸侯的打壓，屌絲品牌該如何應對，尋求自己的發展之路呢？
一是尋找地盤，并要守得住。擁有的地盤就是根據地，并伺機擴大地盤，實現屌絲逆襲成為諸侯。地盤可以是一個縣級市場，甚至可以是幾個鄉鎮的市場。哪怕是很小的地盤，只要守得住，就有可能做大。在擁有自己的地盤之前，可以是游擊戰，也可以定點清除。屌絲要打“地頭戰”，守住一鄉一鎮、一路一街，守住核心意見領袖消費者，這就是地頭，就是“品牌氛圍營造無可撼動”，通過無懈可擊的消費黏性守住陣地，然后才會有自己的地盤。事實上不犯錯誤的對手是沒有的，沒有一個對手強大到沒有弱點的程度。區域品牌在盲目擴張的時候，是屌絲韜光養晦做大的好時機。
選擇的地盤最好是諸侯或游俠都不重視的區域或品類。即在較小的市場總量中成為第一，導致諸侯的優勢無法發揮。在渠道上將下沉進行到底，將黏性做到極致。與正規軍打仗必須采取分而化之的戰術。首先，屌絲要打“地道戰”，通過策動、鎖定核心渠道、核心終端的積極應對，將競品拉入“不戰而餒”的境地，這個地道就是“渠道經營體系銅墻鐵壁”，通過精密的利益鏈設計、維護，實現利益群體的高度黏性。其次，屌絲要打“地雷戰”，讓正規軍進村就受到損失和軍心動搖，這個地雷就是“戰術防御產品線體系無懈可擊”，屌絲品牌要成為最能有效設計防御產品陣線的品牌。
二是行業補充，做游俠。要做游俠，就要有鐵騎部隊，有殺手锏。不管行業如何集中，差異化的補充產品總是會存在。擁有高度差異化的產品，銷售散酒、低端光瓶酒，都是屌絲生存的機會。如一些區域品牌和酒店合作，將大缸酒放在酒店陳列銷售，按斤銷售，滿足了部分消費人群。高度差異的、具有文化特色的少數民族品牌也會成為行業的重要補充。蒙古王酒在北京市場的暢銷，就是屌絲逆襲“游俠”成功的經典案例。
三、尋找核武器。互聯網可能就是屌絲逆襲的核武器。小米手機的成功預示著商業規則正在被重新定義。而白酒業未來會出現并改寫商業規則的屌絲品牌，很可能是基于互聯網誕生的品牌。河南有一個品牌專做預調酒，以禮品盒的形式出現，在很多市場都有銷售，實現了向游俠的逆襲。擁有核武器，屌絲才能不懼諸侯，不憚鐵騎，走出一條自身的差異化游俠之路。
四、成為被收購兼并的對象。一些具備優質資產、產品仍有特色的屌絲品牌可能會以多種形式和強勢品牌合作，成為分裝基地，或被收購。
帝王、大臣、諸侯、游俠和屌絲五個梯隊，構成的中國白酒的大家庭，它們是存在于消費者心智之中的心理階梯。品牌地位或有轉換，但新的品牌已經很難進入帝王、大臣和諸侯之列。驕傲的大臣被進取的諸侯超越，落后的諸侯退化為屌絲，而不自卑的屌絲也許會逆襲成為游俠。重構期是落后追趕先進，淘汰競爭對手的最佳時機。名酒重構時代，每一個稍縱即逝的機會都可能成就一個品牌，每一個錯誤選擇都會讓一個品牌就此衰落。每個品牌都應該制定基于自身品牌地位的營銷策略，從戰略上、渠道上、品牌上、組織上進行深度調整，抓住了本輪調整的大勢，就贏得了本輪梯次大戰，成功進階。
