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新常態(tài)下的經(jīng)銷商如何解決人才匱乏問題?

收藏        分享時間:2015/3/29 17:20:42 瀏覽:1213人 來源:中國酒志網(wǎng) 編輯:KQ小編

  行業(yè)進入新常態(tài),穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)成為主題。在這個過程中,人才作為建立、適應(yīng)新常態(tài)的主體,也是經(jīng)銷商公司未來發(fā)展的重中之重。縱觀整個酒類經(jīng)銷商的發(fā)展,由于行業(yè)特性以及老板本身的問題,大部分經(jīng)銷商公司都存在人員質(zhì)參差不齊的問題,人才也沒有得到充分重視。大部分老板都把主要精力放在經(jīng)營上,在管理上也相對寬松。實際上,人事決定是老板在管理上最重要的決定之一。

沒有人才,是老板之過

  如果說經(jīng)銷商公司缺乏人才為酒行業(yè)特性和市場環(huán)境所累是客觀條件,那么老板自身的原因則是根本。于任何一個公司而言,知人善用,及時補充公司的新鮮血液,為公司發(fā)展、品牌發(fā)展和經(jīng)營提供后備力量都是老板的基本責(zé)任。也只有這樣,公司才能充滿活力、朝氣蓬勃。反之,鐵打的營盤流水的兵.若人才流失嚴(yán)重,團隊管理不善,公司的運作必將面臨隨時崩盤的危險。

  老板對公司控制最后的手段是控制人,一般來說,對規(guī)模大于100人的公司,人才的系統(tǒng)管理是比業(yè)務(wù)還重要的事情,因為人事決定形成企業(yè)文化,人事決定具有長期作用,也對公司能否持續(xù)發(fā)展有一定信號作用。實際上,老板在人事的決定上,只有13的決定是正確的,即把正確的人放在正確的位置。一般來說,在公司的決策上,人錯,一切皆錯。因此,有人員超過100人的經(jīng)銷商公司,在做好經(jīng)營的同時,要把一半的時間花在人事上,對人才進行提拔、調(diào)換、培養(yǎng)、降職、解雇等。對少于30人的公司,老板必須把大部分時間花在親自管理業(yè)務(wù)上。

  目前現(xiàn)在有很多老板知道人事的重要,卻不把人事當(dāng)做重要的事情做,因為人事往往復(fù)雜,他們也不喜歡。首先找人才就是一件看似簡單卻紛繁復(fù)雜的事。如何找到人才?第一,人才是招不來的,只能自己培養(yǎng)。不要相信空降兵是解決問題的(唯一)辦法。實際上,很多期望于空降兵的老板其實是急功近利。選擇內(nèi)部人才的,有兩個好處,一是他們比較忠誠,有一致的文化,而他們長期在公司,對公司、業(yè)務(wù)更熟悉,業(yè)績也會更好。第二,在人才的選拔上,不是選最聰明,而是選最合適的。此外,最重要的是,時間。雖然很多經(jīng)銷商老板知道內(nèi)部提拔和最合適的人才,但卻不愿意花時間。“人才培養(yǎng)需要時間而我們不愿意等待”、“成功的空降兵同樣需要時間,我們同樣不愿意等”,這兩種心理很正常。等待時間是必需的,而減少等待時間的唯一辦法是老板親自培養(yǎng)和磨合。

  因此,在人才的選拔上,建議90%內(nèi)部培養(yǎng),10%外部招騁。人才的關(guān)鍵是內(nèi)部培養(yǎng),老板應(yīng)該把90%的時間、精力、資源放在這上面。當(dāng)然,公司也不應(yīng)該關(guān)閉人才開放的大門。一般來說,業(yè)務(wù)人員自己培養(yǎng),專業(yè)人員可以外部招聘。

挑選、激勵人才要有道

  確定找人才的方法之后,關(guān)鍵還在于培養(yǎng)人才。

  培養(yǎng)人才,首先要會選人才。要吸引可造之才,不是隨便一把抓。一般來說,有11個地方可以得到高級人才。一是上文提到的內(nèi)部培養(yǎng),這是最靠譜的方式;二是想辦法把公司打造的更具吸引力,梧桐息鳳凰,好平臺自然會有好人才;三是通過圈子介紹,目前這種模式在酒類行業(yè)十分流行;四是內(nèi)部人推薦人才,這種方式知根知底,比較好控制;五是,原本的客戶和合作者,但有一定風(fēng)險;六是經(jīng)由專家推薦,質(zhì)量較高;七是從競爭對手那里挖人,但風(fēng)險較大;八是返聘有能力的退休人員;九是通過獵頭公司尋找關(guān)鍵人才;十是通過正常的招聘渠道;最后是關(guān)注特殊人群,尋找特殊人才。

  另外,在做出人事決定時,經(jīng)銷商老板往往會忽視很多細(xì)節(jié),而這些細(xì)節(jié)對人才后續(xù)是否會發(fā)揮重要作用有很大的影響,因此,培養(yǎng)人才之前,必須遵循人事決定的13個原則。第一,根據(jù)任務(wù)選人,而不是根據(jù)職位;第二,至少有三個人選;第三,不要輕信自己或別人的“識人”能力;第四,不要快速做人事決定;第五,不要尋找管理天才。“如果一個人沒有缺點這個人是可怕的”。第六,弄清楚為什么離開上一個公司;第七,了解過去所做事情的結(jié)果;第八,了解對待錯誤的態(tài)度;第九,了解對人的理念;第十,了解其人生的價值觀;第十一,交互核對,背景調(diào)至;第十二,讓董事會的人參與重大人事決定;第十三,如果可能,創(chuàng)造合作和相互了解的機會。

  總之,選人的標(biāo)準(zhǔn),如果只有一條,那就是責(zé)任心,如果只有兩條,則是“責(zé)任心+適合”。

  其次,要建立激勵人才的五力模型。一般來說,員工離職有七個隱藏原因。第一,對工作內(nèi)容或工作環(huán)境不滿意,這是選人的問題;第二,不適合所承擔(dān)的工作,這是用人的問題;第

三,缺乏業(yè)績指導(dǎo)與反饋,這是用人和育人的問題;第四,看不到發(fā)展空間,這是留人和育人問題;第五,感覺價值沒有得到認(rèn)可,這是留人的問題;第六,工作壓力過大,無法平衡工作和生活之間的關(guān)系,這是用人和留人的問題;第七,喪失對管理層的信任和信心,這是留人的問題。要把人抓住,就要建立抓人的五力模型,即拉力、推動力、壓力、自我激勵力和規(guī)范力。其中拉力能讓人為了成就感,是發(fā)自內(nèi)心來的;推動力則是推動員工努力工作的動機和動力;壓力則是外界給員工的動力,比如引入競爭機制等;規(guī)范力是運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規(guī)范,對激勵產(chǎn)生積極的影響;自我激勵是培養(yǎng)員工的內(nèi)驅(qū)力。

把握一個工具,建立五個系統(tǒng)

 每個經(jīng)銷商公司都有自己的人才培養(yǎng)機制,但往往組織了各種各樣的培訓(xùn),效果卻不明顯,反而讓員工認(rèn)為是負(fù)擔(dān)。建立內(nèi)部的人才培養(yǎng)機制,經(jīng)銷商老板要把握一個工具,建立五個系統(tǒng)。

  首先要把握好一個管理工具,即股份化。股份化是內(nèi)部培養(yǎng)人才的強力膠,現(xiàn)在有很多經(jīng)銷公司都在嘗試,這其中要注意幾個關(guān)鍵問題。第一,股份的激動到底要解決什么問題?第二,股份化激勵的對象是誰?在公司可控的范圍下最好是小范圍的.范圍太大意義就不大,協(xié)調(diào)起來也會出現(xiàn)各種矛盾;第三,股份激勵模式應(yīng)該跟激勵制度聯(lián)系起來,員工的持股的數(shù)量應(yīng)該與其本身的業(yè)績掛鉤;第四,確定股權(quán)的形式。一般來說可以是分紅、期權(quán)、股權(quán)等模式;第五,確定股權(quán)價格;第六,制定完善的退出機制和退出價格;第七,要有標(biāo)準(zhǔn)的入股標(biāo)準(zhǔn)和格式。

  其次,建立和完善用人系統(tǒng),要做好五大系統(tǒng)的建設(shè)工作,即組織架構(gòu)、福利薪酬體系、績效考核體系、晉升通道和培訓(xùn)體系。總的來說,要遵循“597”原則。

  在組織構(gòu)架設(shè)計方面,有五個原則要注意。第一,結(jié)果為中心設(shè)計組織框架;第二,避免過多層級,避免過多部門;第三,把創(chuàng)新和運營分開;第四,要以結(jié)果導(dǎo)向的崗位設(shè)計,避免一人多崗,讓合適的人做合適的事情、適當(dāng)?shù)妮啀彛坏谖澹募婊⒐_化。

  在建立福利薪酬體系方面,要遵循九個原則。即:1.薪酬體系應(yīng)當(dāng)起到激勵作用;2.避免大鍋飯,避免平均主義,避免和業(yè)績無關(guān);3.薪酬體系應(yīng)當(dāng)給員工想象的空間;4.薪酬體系的結(jié)果應(yīng)該是企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的;5.薪酬體系系應(yīng)該讓員工自己算清楚賬;6.應(yīng)該做到程序公平而不是結(jié)果公平;7.不一定要透明但要清晰;8.應(yīng)該考慮行業(yè)平均水平,但不一定要高于行業(yè)平均水平;9.文件化、書面化,不一定公開化。

  在績效考核方面,要遵循七個原則。第一,員工能夠清楚地理解考核指標(biāo),認(rèn)同考核指標(biāo)并且能夠自己直接計算相應(yīng)的激勵;第二,在一年內(nèi),盡量不要變化考核指標(biāo)和指標(biāo)相對應(yīng)的激勵;第三,文件化、書面化、公開化;第四,為不同類型的人設(shè)計不同的晉升通道(管理者,專業(yè)人員,銷售人員,工人等);第五,給每個位置容易理解的名稱和詳細(xì)的解釋;第六,清楚定義取得這個名稱的條件和義務(wù),以及達到這個臺階相應(yīng)的激勵措施;第七,達到這個臺階相應(yīng)的激勵措施。

  此外,在培訓(xùn)體系方面.要規(guī)定學(xué)習(xí)時間和學(xué)習(xí)內(nèi)容,避免泛泛的學(xué)習(xí),推進實用的、能解決企業(yè)實際問題的學(xué)習(xí),把學(xué)習(xí)成果和晉升結(jié)合起來。

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