趙瀛生生長(zhǎng)在“六朝故都”的金陵，卻落戶到古人稱為“蠻荒之地”的廣西；他學(xué)的、教的是最嚴(yán)謹(jǐn)最精密的機(jī)械專業(yè)，卻與最傳統(tǒng)最粗放的手工業(yè)結(jié)下了不解之緣；他滴酒不沾，卻偏偏當(dāng)上了酒頭。更讓人大跌眼鏡的是，一個(gè)連工資都發(fā)不出，瀕臨破產(chǎn)的小廠，讓他七弄八弄，竟然躋身“中國(guó)最大500家飲料制造業(yè)”，“行業(yè)一百?gòu)?qiáng)”的行列，在全國(guó)37000多家白酒廠中，人均利稅排到第四位。

　　1983年，他離開(kāi)執(zhí)教多年的西北輕工學(xué)院的講臺(tái)，來(lái)到廣西桂林飲料廠時(shí)，面對(duì)著用篾席子搭成的辦公室和車間里的壇壇罐罐時(shí)，心頭多少有點(diǎn)蒼涼。當(dāng)他接到“技改工程指揮長(zhǎng)”的任命時(shí)，他下了決心，一定要讓這個(gè)破破爛爛的小酒廠在他手中舊貌換新顏！

　　他放下了昔日在大學(xué)講臺(tái)上儒雅的身段，在黑乎乎的棚子里設(shè)下了指揮部。十多張辦公桌擠得轉(zhuǎn)不過(guò)身，他笑著說(shuō)，這便于交流與溝通。他每天領(lǐng)著大伙跑項(xiàng)目、求貸款、談設(shè)計(jì)、選設(shè)備，不厭其煩地與各級(jí)官員磨嘴皮，與施工單位磕磕碰碰。有時(shí)，還得到工地上當(dāng)小工，扛木頭卸材料，累到半夜趴在床上都不想動(dòng)。他說(shuō)，累是累，但看到一幢幢新廠房新辦公樓拔地而起，一種成就感讓所有的苦和累都消失了。

　　至今，他對(duì)基建技改情有獨(dú)鐘，上了癮。十多年間，他從沒(méi)停止過(guò)企業(yè)的技改和基建。現(xiàn)有的地盤建完了，就到縣里去。把廣西第三大的白酒廠收購(gòu)回來(lái)，推倒推平，再建。

　　通過(guò)這十多年，他愣是把一個(gè)簡(jiǎn)陋得不能再簡(jiǎn)陋的“飲料廠”，改造成讓白酒專家們嘖嘖稱羨的“桂林三花股份有限公司”。

　　1989年，正當(dāng)他有滋有味地搞著技改時(shí)，企業(yè)發(fā)生了意想不到的變化。國(guó)家將企業(yè)推向了市場(chǎng)。以前生產(chǎn)的酒只要交給糖酒公司就算完成任務(wù)，但糖酒公司撤了，倉(cāng)庫(kù)爆滿，只有停產(chǎn)。不僅企業(yè)基建沒(méi)了錢，更要命的是連工資都發(fā)不出了……

　　怎么辦？

　　1990年3月，他臨危受命，當(dāng)了廠長(zhǎng)兼黨委書記。上任第一天，他家中坐滿了債主，他面對(duì)的是近兩千萬(wàn)元的貸款和債務(wù)。第二天，供應(yīng)科要他批幾十元錢買零件。他批了，但財(cái)務(wù)拿不出一分錢，銀行凍結(jié)了廠里帳戶。

　　不當(dāng)家不知道柴米貴。難啊！

　　十多年過(guò)去了，昔日的情景仍歷歷在目。他常常以此教育員工和中高層管理人員，讓大家居安思危。危機(jī)教育成了企業(yè)的傳統(tǒng)教育。

　　他當(dāng)廠長(zhǎng)的第一步棋就是組建建廠幾十年以來(lái)的第一支銷售隊(duì)伍。他親自帶隊(duì)，坐著廠里唯一一臺(tái)組裝拼成的北京吉普車，走向市場(chǎng)……個(gè)中酸苦，讓他終生難忘！

　　但皇天不負(fù)有心人，企業(yè)總算恢復(fù)了生產(chǎn)，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。1991年稅利突破了1000萬(wàn)元，利潤(rùn)雖然不到100萬(wàn)，但總算扭虧為盈，受到區(qū)市的表彰。初戰(zhàn)告捷，振奮了士氣。

　　他的第二步棋就是建立健全規(guī)章制度，加強(qiáng)企業(yè)管理。從最敏感的分配問(wèn)題入手，向大鍋飯開(kāi)刀。

　　桂林三花酒自古就只有一個(gè)高度酒，賣了幾十年就只有一個(gè)錐瓶55度。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代是皇帝女不愁嫁。他的第三步棋也是最重要最關(guān)鍵的一步，就是開(kāi)發(fā)低度酒市場(chǎng)，豐富桂林三花酒的品種。但他沒(méi)料到會(huì)有這么大的阻力，甚至連一些領(lǐng)導(dǎo)和政府部門都反對(duì)。開(kāi)發(fā)低度酒的基建項(xiàng)目和貸款就不批。他偏不信邪，開(kāi)發(fā)了從18度到53度等十余個(gè)系列的桂林三花酒，徹底改變了品種單一局面。

　　他成功了。低度酒竟占了企業(yè)銷售的70%，1993年稅利躍至2000萬(wàn)元。

　　1994年企業(yè)躋身“中國(guó)最大500家飲料制造業(yè)”，企業(yè)還清了內(nèi)外債，無(wú)債一身輕。他覺(jué)得企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段了。這年，企業(yè)改制成國(guó)有控股的股份有限公司，他出任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記。

　　經(jīng)濟(jì)體制的變革，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。他大刀闊斧地推行“用人”、“用工”、“分配”這三項(xiàng)制度的改革。在企業(yè)實(shí)行全員勞動(dòng)合同，雙向選擇；推行全員競(jìng)聘上崗，能者上，庸者下；分配制度實(shí)行崗位技能加效益工資制，同崗?fù)�酬，崗變薪變，易崗易薪。三�?xiàng)制度改革激發(fā)了員工學(xué)技術(shù)鉆業(yè)務(wù)、愛(ài)崗敬業(yè)的積極性。

　　盡管1994年白酒稅制改革，實(shí)行消費(fèi)稅和增值稅，稅賦加重了。但是1995年稅利突破3000萬(wàn)元，1997年達(dá)到4000多萬(wàn)元，1999年上了5000萬(wàn)元。他說(shuō)，基本上兩年上一個(gè)臺(tái)階吧。

　　不過(guò)，他很清醒地看到企業(yè)在前進(jìn)，但改革和創(chuàng)新是永無(wú)止境地，逆水行舟，不進(jìn)則退，更何況國(guó)內(nèi)同行都在飛躍發(fā)展。2000年他按照自治區(qū)黨委和政府的部署，進(jìn)行了第二次改制，國(guó)有成份全部退出，企業(yè)改制成員工持股的民營(yíng)股份制企業(yè)。經(jīng)股東大會(huì)一致通過(guò)，他出任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。

　　嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)仿佛要考驗(yàn)剛改制完的企業(yè)生命力，一個(gè)又一個(gè)大浪向桂林三花股份有限公司撲來(lái)。

　　2001年5月公司掛牌慶典剛結(jié)束，白酒又調(diào)稅了。在原有的稅賦上又增加從量消費(fèi)稅。原來(lái)憂心忡忡的3000多家小酒廠，欣喜若狂。

　　接踵而至的是原材料大幅漲價(jià)，平均漲幅達(dá)到30%以上。原材料漲價(jià)，但灑不能漲價(jià)。酒界有一句口頭禪：“不漲價(jià)是等死，漲價(jià)是找死”。這句話道出了正規(guī)酒廠的處境。

　　2001年公司稅利下降34%。有人幸災(zāi)樂(lè)禍：這回“三花”死定了！

　　那些從骨子里反對(duì)國(guó)企改革的人，上跳下竄，落井下石，惟恐三花公司死得太慢。

　　他，這位出生在石頭城里的漢子，也格外亢奮。他說(shuō)，我就喜歡這種挑戰(zhàn)，越有挑戰(zhàn)就越有勁越來(lái)神。

　　“發(fā)展是硬道理”。他胸有成竹地砍出了第一板斧——把經(jīng)過(guò)近十年科研的成果“老桂林酒”投放到市場(chǎng)。

　　宋代詩(shī)人范成大任廣西經(jīng)略安撫使時(shí)記載，“老酒以麥曲釀酒，密封藏之，可數(shù)年。士人家尤貴重，有貴客則設(shè)老酒，婚娶亦以老酒為厚禮。”桂林三花酒是中國(guó)米香型白酒的代表酒，但由于歷史原因，產(chǎn)品價(jià)格與品牌價(jià)位脫離。桂林三花酒必須向中高檔發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，才有可能走出困境，實(shí)現(xiàn)新的騰飛。而老桂林酒就是桂林三花酒在傳承的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新產(chǎn)品。老桂林酒投放市場(chǎng)后，很快受到廣大消費(fèi)者喜愛(ài)。中國(guó)白酒專家認(rèn)為“老桂林酒的醇香和整個(gè)酒體十分協(xié)調(diào)完美，代表了中國(guó)白酒業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向”。2005年，老桂林酒被桂林市政府和廣西壯族自治區(qū)政府定為接待專用酒。老桂林酒為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益，在經(jīng)歷了兩年的低迷后，企業(yè)終于走出了低谷。2003年稅利實(shí)現(xiàn)5027萬(wàn)元，2004年實(shí)現(xiàn)6602萬(wàn)元；2005年突破8000萬(wàn)元，相當(dāng)于改制時(shí)凈資產(chǎn)總額。2001-2005年實(shí)現(xiàn)的利稅總額相當(dāng)于上交給國(guó)家三個(gè)廠。2005年人均利稅在全國(guó)三萬(wàn)多家酒廠中名列第四。

　　桂林三花酒終于走出了一條創(chuàng)新之路。

　　他的第二板斧就是建立一整套以“厚德、誠(chéng)信、敬業(yè)、創(chuàng)新”為核心的桂林三花酒文化體系。

　　《易經(jīng)》云：“地勢(shì)坤，君子以厚德載物”。他認(rèn)為被世人譽(yù)為“桂林三寶”第一寶的桂林三花酒，既得甲天下山水之靈秀，又傳承五千年中華文化之底蘊(yùn)，當(dāng)以“德”為立世之根，而每一個(gè)三花員工，亦應(yīng)當(dāng)以“德”為立世之本。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，建設(shè)好企業(yè)文化就給企業(yè)夯實(shí)了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，讓企業(yè)在大風(fēng)大浪中經(jīng)得起任何考驗(yàn)。

　　事實(shí)證明他這第二板斧是成功的。烏云驅(qū)散了。全體員工團(tuán)結(jié)一致，精神振奮，人人努力拼搏，個(gè)個(gè)爭(zhēng)當(dāng)文明員工。安定團(tuán)結(jié)的環(huán)境促進(jìn)了企業(yè)的改革和發(fā)展。

他的第三板斧——2002年收購(gòu)廣西秦堤酒廠，為企業(yè)的發(fā)展選擇了一塊新基地。收購(gòu)前，他組織全體黨員和管理人員到秦堤酒廠參觀。面對(duì)著破敗的廠房，讓他想起當(dāng)年到飲料廠的情景。他語(yǔ)重心長(zhǎng)地告誡大家，十年前，這個(gè)廠也曾風(fēng)光一時(shí)，成為廣西第三大白酒廠。但十年過(guò)去了，這個(gè)廠的慘況大家都看到了，不改革，不創(chuàng)新，不與時(shí)俱進(jìn)就會(huì)被時(shí)代淘汰，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚。

　　他推平了舊廠房，計(jì)劃投資二億元，在這片廢墟上建起一座現(xiàn)代化的白酒企業(yè)。

　　他這三板斧為桂林三花股份有限公司在荊棘叢中砍出了一條金光大道。

　　2006年又是一個(gè)豐收年。

　　“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。他沒(méi)有閑暇去陶醉，他正在聚精會(huì)神地籌劃下一個(gè)五年計(jì)劃。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他要繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；他要借助科技投入，每年開(kāi)發(fā)出幾個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，做到生產(chǎn)一代、儲(chǔ)存一代、研制一代；他要加強(qiáng)微生物技術(shù)、發(fā)酵技術(shù)、生糧蒸酒技術(shù)、勾儲(chǔ)技術(shù)、檢測(cè)技術(shù)的科研與創(chuàng)新，保持米香型代表酒的一流水平；他必須坐穩(wěn)桂林大本營(yíng)，占領(lǐng)廣西根據(jù)地，然后拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，以點(diǎn)帶面，深度覆蓋，逐步向區(qū)外市場(chǎng)擴(kuò)張，成熟一個(gè)占領(lǐng)一個(gè)；他必須按公司章程中的總規(guī)劃：以酒業(yè)為主，向商貿(mào)、旅游、服務(wù)等行業(yè)多元化發(fā)展，在未來(lái)五年內(nèi)投資五千萬(wàn)，發(fā)展工業(yè)旅游……

　　要做的事太多了，而作為一個(gè)總指揮，肩上的擔(dān)子太沉太沉了！

　　他說(shuō)，“世事難料，但他會(huì)努力拼搏。”

　　1965年至1970年，北京輕工學(xué)院學(xué)習(xí)；

　　1970年7月至1978年10月、貴州畢節(jié)造紙廠工作，其中1977年2月至1978年，貴州畢節(jié)地區(qū)工交辦；

　　1978年10月至1983年11月，西北輕工學(xué)院學(xué)習(xí)；

　　1983年11月至今，任桂林三花股份有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記。

　　先后榮獲全國(guó)釀酒行業(yè)先進(jìn)個(gè)人、全國(guó)食品行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家、中國(guó)行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)家、中國(guó)酒文化行業(yè)卓越貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、廣西優(yōu)秀企業(yè)家、廣西區(qū)優(yōu)秀科技工作者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、桂林市勞動(dòng)模范、2000年度自治區(qū)勞動(dòng)模范、連續(xù)榮獲桂林市優(yōu)秀廠長(zhǎng)（經(jīng)理）等榮譽(yù)。